Procedimiento del Programa de Desarrollo Ejecutivo.
Dado que el programa de desarrollo ejecutivo es intencional, por lo tanto, es necesario evaluar la efectividad del programa. Tal ejercicio resalta las debilidades, si las hay, del programa y ayuda a determinar si el programa de desarrollo también debe continuar en el futuro o cómo puede mejorarse para cumplir sus objetivos.
¿Qué es la evaluación del programa / entrenamiento después de todo? Hamblin 'ha definido la evaluación de la capacitación como "cualquier intento de obtener información (retroalimentación) sobre el efecto de un programa de capacitación y evaluar el valor de la capacitación a la luz de esa información". De hecho, la evaluación del desarrollo ejecutivo / programa de capacitación es tan importante que no es tan fácil. La razón no es difícil de buscar.
El impacto del programa es de naturaleza abstracta y tiene un impacto a largo plazo tanto en los ejecutivos / aprendices como en la organización. Por lo tanto, es difícil medir el efecto del programa en términos cuantitativos. En el mejor de los casos, solo se pueden medir las mejoras cualitativas.
Entonces, el problema es cómo medir incluso las mejoras cualitativas. Los científicos del comportamiento sugieren que la evaluación de la efectividad de cualquier programa de desarrollo ejecutivo debe adoptar un procedimiento sistemático para que sea más realista.
Dicho procedimiento puede consistir en los siguientes pasos:
1. Determinación de objetivos de desarrollo.
2. Fijación de criterios de evaluación.
3. Recopilación de información relevante.
4. análisis
Ahora, una breve descripción de estos sigue:
Determinación de objetivos:
Cada programa de desarrollo ejecutivo se lleva a cabo para cumplir con el objetivo u objetivos específicos. La razón es que todos los programas de capacitación / desarrollo no contribuyen en todas las áreas. Por lo tanto, los objetivos de un programa deben establecerse en términos claros en primera instancia. Los objetivos así establecidos deben regir la evaluación de la efectividad del programa de desarrollo en particular.
Fijación de los criterios de evaluación:
Idealmente hablando, los criterios de evaluación deben fijarse a la luz de los objetivos del programa de capacitación / desarrollo. Estos se clasifican ampliamente en dos categorías: objetivos inmediatos y objetivos finales.
Los objetivos inmediatos se refieren al aprendizaje y al cambio en el comportamiento, mientras que los objetivos finales significan un aumento de la productividad, una menor rotación de empleados y mejores relaciones laborales. La fijación de los criterios de evaluación en ambos casos puede no ser similar e igual.
Por ejemplo, arreglar un criterio de evaluación para medir efectos intangibles como el cambio de comportamiento no es simple. En tal caso, la diferencia en el comportamiento previo al entrenamiento y posterior al entrenamiento del mismo ejecutivo o la diferencia en el comportamiento entre un ejecutivo entrenado y no entrenado del mismo nivel pueden ser los criterios de evaluación. Sí, es fácil corregir los criterios de evaluación para efectos tangibles como el aumento de la productividad. Apuesto, aquí también queda el hecho de que la capacitación puede no ser el único factor para el aumento de la productividad.
El uso de nuevas tecnologías y mejores métodos de producción, por ejemplo, también puede haber contribuido a aumentar la productividad. Por lo tanto, para evaluar la efectividad del programa de capacitación / desarrollo, los criterios de evaluación deben fijarse como tales, que puedan eliminar, en la medida de lo posible, el efecto de otros factores en la productividad.
Recopilación de información relevante:
Una vez que los aspectos a medir y los criterios con respecto a estos se fijan, el siguiente paso es recopilar datos e información relevantes para llegar a algunas conclusiones. El tipo de recopilación de datos variará en línea con los aspectos a medir.
Las fuentes de recolección de datos incluirán registros organizacionales, cuestionarios, entrevistas, observaciones, pruebas psicológicas, etc. Se debe tener en cuenta que la idoneidad de la evaluación dependerá de la recopilación de datos apropiados y relevantes.
Análisis:
La recopilación de datos no tiene sentido hasta que se analiza e interpreta. En esta etapa final, los datos recopilados se analizan e interpretan para conocer el impacto y la eficacia del programa de desarrollo ejecutivo. Tal conocimiento es necesario tanto para la organización como para los empleados.
Teniendo tal conocimiento, la organización decide si continuar el programa de desarrollo en el futuro también o no. Esto es porque, la formación implica costos. Por otro lado, los empleados también deciden si deben recibir capacitación o no.
Razones del fracaso de los PDE:
No solo la medición de la efectividad de la PED es difícil y compleja, sino que también hay algunas razones que la hacen inefectiva o fallida.
Basándose en su estudio, Biswajeet Pattanayak ha identificado las siguientes cinco razones principales para el fracaso de los PDE en la India:
1. No alineación de los PDE con los desafíos, problemas y estrategias de las organizaciones.
2. La no idoneidad de los programas diseñados para crear conciencia y comprensión entre los ejecutivos y / o gerentes.
3. Foco desequilibrado de los programas sesgados a favor de los individuos que las organizaciones.
4. Participación de ejecutivos / gerentes en el programa por casualidad, no por elección.
5. Incapacidad de los programas para ayudar a los participantes a confrontar la realidad.
Además, hay otras razones responsables del fracaso de los PDE en la India como se indica a continuación:
1. Pocas o ninguna oportunidad de avance en el futuro para los gerentes, lo que hace que los gerentes, especialmente los de nivel medio, se encuentren "congelados".
2. La enfermedad en el hogar, los vínculos firmes con la familia, la comunidad, la sociedad, etc. también inhiben el desarrollo ejecutivo a través de programas de capacitación, especialmente fuera de los programas de capacitación.
3. Las relaciones no favorables entre los superiores y los subordinados se convierten en un obstáculo en la administración sin contratiempos del programa.
Entonces, ¿Cómo hacer que el EDP sea exitoso?
Los siguientes principios pueden ayudar a que el EDP sea exitoso:
1. La alta dirección debe aceptar la responsabilidad de ejecutar el programa de desarrollo debidamente ejecutado. Para esto, un alto ejecutivo debe encargarse de ejecutar el programa de manera adecuada.
2. El EDP debe estar correctamente alineado con las necesidades de las personas y la organización.
3. Cada gerente debe aceptar voluntariamente la responsabilidad de desarrollar ejecutivos bajo su control y dirección.
4. Las personas adecuadas para cargos ejecutivos, particularmente en el nivel de entrada, deben ser ingresadas.
5. Los objetivos, la cobertura y el tipo de PDE deben explicarse claramente antes del inicio del programa.
6. El EDP debe seguir un calendario realista para desarrollar ejecutivos que satisfagan las necesidades presentes y futuras de la organización.
7. El EDP debe ser encontrado interesante por los participantes. A falta de ello, cualquier esfuerzo realizado para el EDP será simplemente un nuevo caballo muerto.
8. Por último, los comentarios deben estar disponibles para el alumno / ejecutivo para que él / ella conozca su progreso y pueda tomar las medidas necesarias para mejorarlo.
