Organizaciones para la gestión de proyectos
Las diversas organizaciones posibles para la gestión de proyectos se clasifican en dos grupos como (A) Organizaciones tradicionales y (B) Estructuras de desglose.
A. Organización tradicional:
1. Organización administrada por el propietario:
Esto es aplicable para un pequeño proyecto administrado por el propietario del proyecto con contratistas y subcontratistas, donde el propietario está dedicando los esfuerzos necesarios en la gestión del proyecto.
El organigrama aparecerá como:
En este tipo de organización pequeña, el propietario del proyecto recibe asistencia a tiempo completo o parcial por otros funcionarios, por ejemplo, Contador, Ingeniero, etc., que pueden pertenecer a su organización total, prestando la asistencia funcional para el proyecto, cuando sea necesario. . El sistema de costos del proyecto, en tales casos, sigue también el sistema de contabilidad tradicional.
2. Organización para el proyecto de tamaño mediano:
Donde el propietario aún tiene la rienda de la gestión del proyecto, pero prefiere llevar a cabo la implementación con la ayuda de un gerente de proyecto.
El organigrama aparecerá como:
En este tipo de organización, el propietario del proyecto es el responsable principal de la implementación del gerente del proyecto y el Ingeniero, Contador, Comprador, etc. lo asiste funcionalmente a tiempo completo o parcial, considerando el volumen de trabajo involucrado en el proyecto.
Aquí, nuevamente, el sistema de costos sigue la contabilidad tradicional de los gastos y el propietario del proyecto sigue ejerciendo el control siguiendo el procedimiento habitual de control interno.
Se presume que tanto en el caso de, el Ingeniero, el Contador, etc. ya están empleados en la organización y brindan asistencia funcional para el proyecto cuando sea necesario.
3. Organización funcional :
Bajo este tipo de organización, todos los trabajos son realizados por grupos funcionales especializados que brindan experiencia técnica relevante en sus áreas respectivas hacia la implementación del proyecto. Hay dos tipos diferentes de organizaciones en este grupo, una sin la gestión de proyectos como jefe funcional independiente y otra con la gestión de proyectos.
Los organigramas son los siguientes:
Organigrama funcional:
Este tipo de organización con cinco niveles diferentes de jerarquía no tiene ningún jefe funcional independiente como gestión de proyectos, pero la implementación del proyecto se lleva a cabo por los respectivos funcionarios siguiendo el sistema de costos y contabilidad que es aplicable a toda la organización.
Organización funcional con gestión de proyectos:
Bajo este tipo de organización, la administración del proyecto es en sí misma una función identificada y el gerente del proyecto tiene un equipo de proyecto asignado. Todos los miembros del equipo deben informar al gerente del proyecto. Las empresas que tienen proyectos frecuentes para su consideración y / o implementación necesitan una organización estructural.
Como tal, que se grafica a continuación:
El sistema de costos del proyecto bajo esta organización es seguido independientemente por el gerente del proyecto. El sistema de costos, sin embargo, encaja con el sistema contable de la organización. El gerente del proyecto tiene una autoridad ejecutiva independiente sobre la implementación del proyecto dentro del costo del proyecto y el cronograma del proyecto aprobados. El gerente del proyecto debe informar al Jefe Ejecutivo.
4. Organización de la Fuerza de Tarea:
Junto con el crecimiento en la organización y la complejidad de los proyectos emprendidos por ella, la estructura de la organización se convierte en una estructura integrada con varios apoyos funcionales.
En tal organización, los jefes funcionales, que son especialistas en sus respectivas funciones, tienen la autoridad suprema con respecto a la función relevante y prestan los apoyos funcionales particulares a los miembros del equipo del proyecto.
Si bien administrativamente, el equipo del proyecto que consta de grupos funcionales dentro del equipo es responsable ante el gerente del proyecto, recibe los apoyos funcionales de la jerarquía funcional de la organización (que se muestra con líneas de puntos en el gráfico).
Este tipo es aplicable a una organización grande donde se mantiene una uniformidad funcional y el gerente de proyecto, aunque el jefe de la administración del proyecto, normalmente no puede salir de los procedimientos funcionales corporativos o dirigir, como tal, a los miembros de su propio equipo que representan la fuerza de tarea del proyecto.
El organigrama en tales casos se ilustra a continuación:
En tal organización, el sistema de costos del proyecto se desarrolla dentro del marco del sistema introducido por el jefe de Finanzas y Administración de la organización y el sistema es seguido por el 'Proyecto Finanzas y Administración'.
5. Organización de las divisiones de productos:
La estructura organizativa, como tal, se construye en donde cada división de producto se considera como un centro de costo independiente con la responsabilidad y la responsabilidad de cada jefe de la división respectiva. Bajo dicha organización, el proyecto aparece como una división de productos independiente y el gerente del proyecto goza de autoridad de línea completa en su dominio, y el equipo del proyecto informa directamente al gerente del proyecto.
Si bien esa organización puede generar una competencia sana entre las divisiones, a menos que una organización sea lo suficientemente grande, estos compartimentos independientes sufren:
a. Aumentar los costos debido a la duplicación de funciones especializadas en diferentes divisiones;
segundo. Uniformidad en la cultura corporativa.
Bajo dicha organización, el departamento de 'Finanzas y administración de proyectos' introduce el sistema de costos del proyecto desarrollado para los proyectos dentro de los equipos del proyecto.
6. Organización matricial:
Este tipo de organización es un desarrollo posterior del proyecto Task-Force Organization. La organización es lo suficientemente grande, ejecutando simultáneamente varios proyectos con diferentes gerentes de proyectos y equipos de proyectos.
Por supuesto, para tener uniformidad en los objetivos y funciones (como cultura corporativa), así como con el concepto de un jefe, los diferentes gerentes de proyectos en una organización de este tipo informan a una Gerencia de Proyecto.
Mientras que la asistencia para las funciones de los especialistas se deriva de la Administración funcional respectiva, los jefes administrativos de los proyectos son los gerentes de proyecto y, luego, la Administración de proyecto definitiva. La expectativa de los gerentes de proyecto en tales organizaciones es muy alta. Este tipo de organización también genera elementos competitivos saludables dentro de diferentes gerentes de proyecto.
En tal organización, gran parte del éxito del equipo del proyecto depende de la calidad de "personal" del gerente del proyecto y el atributo más importante para el gerente del proyecto es su calidad de "liderazgo" que le permite formar un equipo de proyecto bien unido.
La demostración de tal liderazgo incluye la interacción frecuente con los miembros del equipo, la delegación dentro de los límites de las autoridades para generar una cantidad considerable de confianza que conduce a la solución de muchos problemas menores en el nivel inferior y, por lo tanto, genera un sentido de pertenencia dentro del equipo.
El estilo participativo de la toma de decisiones es muy importante para adquirir el liderazgo, ya que el liderazgo en el verdadero sentido no puede ser exigido sino ganado.
El desarrollo de esta filosofía dentro del equipo es un proceso y se demuestra junto con el progreso del proyecto para que, en la parte posterior, el gerente del proyecto se ocupe más de la función administrativa que de los asuntos técnicos.
Dicha estructura de organización se muestra a continuación en un organigrama:
Los beneficios para tales organizaciones matriciales son:
a. Las funciones de los especialistas están fácilmente disponibles dentro de la organización y, como tales, también son económicas.
segundo. Existe uniformidad en los sistemas corporativos y el procedimiento de control administrativo, políticas contables, etc.
Esta organización puede crear problemas cuando las actitudes de los jefes funcionales están sesgadas. En este tipo de problemas, el director ejecutivo acude al rescate y resuelve el problema.
El sistema de costos del proyecto bajo dicha organización se dibuja dentro del marco de las políticas contables y la clasificación de cuentas de la organización. Es más fácil para la comparación dentro de la organización ya que las cuentas son uniformes.
B. Estructuras de desglose:
Bajo el método moderno de gestión de proyectos, el proyecto, en el proceso de su implementación, se desglosa a nivel de actividades; dicha estructuración del proyecto se llama Work Breakdown Structures (WBS). La WBS se integra luego con la organización, que nuevamente se desglosa en los grupos funcionales del equipo del proyecto responsable de la parte del trabajo del proyecto como se refleja en la WBS.
Este desglose de la organización se llama Estructura de desglose de la organización (OBS).
La WBS y la OBS se pueden explicar a continuación:
1. Estructura de Desglose del Trabajo (WBS):
Según la WBS, todo el trabajo del proyecto se divide primero en la categoría de trabajo, por ejemplo, civil, eléctrico, etc., y luego, en el siguiente nivel, a las actividades dentro de la categoría y, por lo tanto, en última instancia, a las actividades que se desglosan a nivel del suelo. .
Por lo tanto, el análisis y la ruptura del trabajo por categoría continúan hasta que el proyecto esté completamente definido e identificado en términos del nivel básico de los trabajos que se llevarán a cabo para completar el proyecto.
A continuación se muestra una ilustración simplificada de WBS de un proyecto de construcción:
Cada categoría de trabajos en nivel se amplía aún más al nivel 3 (como se ilustra en el caso de Plomería en la tabla). Teniendo en cuenta la naturaleza y el tamaño del proyecto, el trabajo se puede dividir y subdividir para adaptarlo al sistema hasta el último nivel de paquetes de trabajo.
2. Estructura de desglose de la organización (OBS) y codificación :
Mientras que la WBS representa la división y la subdivisión al nivel de los paquetes de trabajo, la organización asigna la responsabilidad de dicho trabajo y los paquetes de trabajo a los individuos (en las secciones funcionales relevantes dentro de la organización).
La organización del proyecto, es decir, la parte de toda la organización corporativa que participa en la implementación del proyecto se desglosa en individuos, grupos, etc. responsables de la organización del proyecto para llevar a cabo el trabajo específico identificado en la WBS.
La OBS, que muestra el elemento funcional de la organización, está integrada con la WBS y podemos encontrar una imagen clara de los paquetes de trabajo, así como las responsabilidades para realizar dichos trabajos.
Esta interrelación entre el trabajo y la organización se identifica, de nuevo, de manera sistemática, siguiendo una estructura de código mediante la cual los códigos para los paquetes de trabajo se extienden aún más con el código de la responsabilidad.
Este desarrollo de un código compuesto que muestra una interrelación entre OBS y WBS se vuelve útil como códigos de centros de costo identificados. El plan de cuentas de costos del proyecto y la base de datos de información del proyecto utilizan los mismos códigos de centros de costo.
Una ilustración de la integración de WBS y OBS de un proyecto simplificado, junto con un posible sistema de codificación, se muestra en la tabla a continuación. Eso. muestra la interrelación entre los grupos operativos en la organización (nos referimos a la parte de la organización del proyecto solo dentro de la organización total que no se muestra en la tabla) y el paquete de trabajo.
El gráfico ilustra un proyecto simple de una organización simple, con desgloses imaginarios. Teniendo en cuenta el volumen y las complejidades del proyecto, la estructura se puede mostrar con otras subdivisiones a lo largo del nivel.
Posible sistema de codificación, se muestra en el cuadro a continuación:
3. Codificación de las Estructuras de Desglose:
Al establecer la interrelación de la WBS y la OBS seguida de una codificación sistemática, cualquier número de código en la tabla se identificará como un centro de costo junto con los detalles para:
a. ¿Qué es el paquete de trabajo?
segundo. ¿Quiénes son los responsables de realizar dicho trabajo?
do. Cualquier otra información con respecto al centro de coste.
Por lo tanto, 33 032 en la tabla indica que representan trabajos estructurales relacionados con la operación de plomería del proyecto (porque los primeros dos dígitos, es decir, 33, se relacionan con 'Plomería' y 032 es para 'Estructura' dentro de Obras de Ingeniería. Este código podría ampliarse aún más a los trabajos estructurales para depósitos de agua, trabajos estructurales para tuberías, etc.).
La codificación de las estructuras de desglose debe ser simple y sistemática para que cada miembro del equipo del proyecto y la organización la entiendan, ya que representa el código de dirección de la parte de la estructura integrada. La lista de estos códigos es la misma que la lista de centros de costos en un plan de cuentas sistemático y se convierte en un documento permanente permanente para el proyecto.
Incluso antes de la operación real, todas las estimaciones para la implementación del proyecto, incluido el costo del proyecto, el cronograma del proyecto relevante para el trabajo también se deben mostrar en relación con dichos códigos.
4. Project Finance and Administration:
Dentro del equipo del proyecto, el proyecto Finanzas y Administración juega un papel importante. Como parte de nuestra discusión sobre la organización del proyecto, debemos mencionar las funciones especiales de la administración y la financiación del proyecto.
El objetivo de la gestión del proyecto en la organización es completar el proyecto:
a. Dentro del calendario del proyecto;
segundo. Dentro del costo estimado del proyecto; y
do. Con la calidad esperada.
La gestión del proyecto con funciones multidisciplinares es responsable con estos objetivos a la vista. El contador del proyecto es responsable ante el gerente del proyecto al proporcionar, entre otras cosas, el servicio de monitoreo y contabilidad del costo del proyecto junto con el progreso del proyecto para ayudar a su gerente a revisar y controlar el costo.
El sistema de costos del proyecto seguido por la Administración y Financiación del Proyecto debería asegurar que:
yo. Los costos se incurren únicamente con respecto a las actividades proyectadas aprobadas;
ii. Los costos son recolectados y contabilizados contra las actividades proyectadas relevantes;
iii. La relación entre el costo real incurrido (nuevamente, según las actividades) en comparación con el costo estimado, que ha sido aprobado por la gerencia;
iv. La posibilidad de exceso de costos se resalta en una etapa temprana, ubicando la actividad donde el costo real es, o puede ser, en exceso de las estimaciones de costo.
Sin embargo, para tener un control interno adecuado dentro de la organización en su conjunto, el contador del proyecto puede ser funcionalmente responsable ante el Contador Jefe de la organización ubicado en la oficina central de la organización y tratar con las finanzas y las cuentas de toda la organización, el proyecto ser parte de ello
