Notas sobre el uso de la ventaja corporativa de la empresa en varios negocios

¡Lea este artículo para obtener las notas importantes sobre el uso de la ventaja corporativa de la empresa en varios negocios!

La mayoría de las empresas multisectoriales son solo algunas de sus empresas individuales. Las empresas han podido construir una ventaja competitiva a nivel de negocios individuales. Pero no han podido crear una ventaja corporativa en sus múltiples negocios.

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La ventaja corporativa debe construirse a través de la configuración y la coordinación de los diversos negocios que la empresa está administrando. La ventaja corporativa se crea utilizando juiciosamente recursos como activos, habilidades y competencias: una empresa utiliza estos recursos de una manera única y es casi imposible que un competidor la copie.

Compañías como Toyota y Southwest Airlines han tenido éxito al usar sus recursos de maneras únicas, y aunque han estado muy dispuestas a dejar que otros estudien sus sistemas, no muchas compañías han podido copiar sus sistemas de manera efectiva. Sus recursos también limitan a una empresa en el sentido de que puede moverse a un área de negocios solo si sus recursos ayudan a construir una ventaja corporativa en la nueva área de negocios.

Una empresa debe ingresar a un nuevo negocio basado en la similitud entre la tecnología requerida para el nuevo negocio y las que posee la empresa, en lugar de la similitud de productos. De manera similar, la estructura y el tamaño de la oficina corporativa deben depender de la estrategia que se persiga, en lugar de seguir las prácticas prevalecientes. Hoy en día, la mayoría de las empresas prefieren una oficina corporativa magra y minimalista. El acuerdo puede ser adecuado para algunas empresas, pero puede ser desastroso para otras.

1. Recursos y negocios:

Debe existir una relación estricta entre las capacidades corporativas de una empresa y su elección de negocios; sus capacidades corporativas deben ayudar a sus diferentes negocios a crear sus ventajas competitivas individuales.

Por ejemplo, si una empresa tiene plantas de manufactura extremadamente eficientes y relaciones muy sólidas con minoristas de descuento, debería aventurarse en negocios que puedan usar estas capacidades para crear ventajas competitivas; no debe ingresar a negocios que requieran que tengan plantas de fabricación flexibles o Que venderá desde tiendas de gama alta.

El recurso más importante de Sharp es su tecnología de pantalla de cristal líquido (LCD), que es un componente crítico en casi todos los productos de Sharp. Sharp mantiene su conjunto de negocios restringido. Entra en un negocio solo cuando puede crear una ventaja competitiva utilizando una de sus tecnologías. Sus competidores como Sony y Matsushita se han diversificado en el negocio del cine, pero Sharp ha desistido de hacer tal movimiento porque entiende que no tiene la capacidad corporativa para tener éxito en el negocio del cine.

2. Organización:

Se deben establecer mecanismos de organización para que la empresa pueda agregar valor a cada una de las empresas. Los ejecutivos temen que violarán la autonomía y la responsabilidad de las unidades de negocios independientes o terminarán con grandes estructuras burocráticas.

Es posible agregar valor y evitar los dos escollos. Newell entiende que sus conocimientos y experiencia están integrados en sus gerentes y los traslada deliberadamente a través de las unidades de negocios y de las unidades de negocios al nivel corporativo. A diferencia de Newell, Sharp se divide en unidades funcionales, no en divisiones de productos.

La investigación aplicada y la fabricación de componentes clave, como los LCD, se producen en una sola unidad especializada donde se pueden aprovechar las economías de escala. La compañía convoca a varios comités corporativos y de varias unidades para garantizar que la unidad corporativa de I + D y las ventas se distribuyan de manera óptima entre las diferentes líneas de productos. Sharp invierte en actividades de coordinación que consumen tanto tiempo para minimizar los conflictos que surgen cuando las unidades comparten actividades importantes como I + D y fabricación.

Dependiendo de su situación típica, una corporación diseñará su estrategia para agregar valor a sus unidades de negocios. La compañía siempre debe hacer una verificación de la realidad: los negocios de la compañía no deben valer más para otra compañía.