El modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter: analizar la estructura competitiva de la industria

¡Lea este artículo para conocer el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter para analizar la estructura competitiva de la industria!

Una industria es un grupo de empresas que comercializan productos que son sustitutos cercanos entre sí (por ejemplo, la industria del automóvil, la industria de viajes). Algunas industrias son más rentables que otras. ¿Por qué? La respuesta está en comprender la dinámica de la estructura competitiva en una industria.

El propósito principal del análisis de la industria, en el contexto de la elección estratégica, es determinar el atractivo de la industria y comprender la estructura y dinámica de la industria con el fin de descubrir la relevancia continua de las alternativas estratégicas que existen antes de una empresa.

De ello se deduce que, por ejemplo, si la industria no es, o ya no lo es, lo suficientemente atractiva (es decir, no ofrece oportunidades de crecimiento a largo plazo), entonces las alternativas estratégicas que se encuentran dentro de la industria no deben considerarse. También significa que puede ser necesario buscar una alternativa fuera de la industria que exija movimientos de diversificación.

El modelo analítico más influyente para evaluar la naturaleza de la competencia en una industria es el Modelo de cinco fuerzas de Michael Porter, que se describe a continuación:

Porter explica que hay cinco fuerzas que determinan el atractivo de la industria y la rentabilidad de la industria a largo plazo. Estas cinco “fuerzas competitivas” son:

(a) La amenaza de entrada de nuevos competidores (nuevos entrantes)

(b) La amenaza de los sustitutos.

(c) El poder de negociación de los compradores.

(d) El poder de negociación de los proveedores.

(e) El grado de rivalidad entre los competidores existentes.

(a) Amenaza de nuevos entrantes:

Los nuevos participantes en una industria pueden elevar el nivel de competencia, reduciendo así su atractivo. La amenaza de los nuevos entrantes depende en gran medida de las barreras de entrada. Existen altas barreras de entrada en algunas industrias (por ejemplo, construcción de barcos), mientras que otras industrias son muy fáciles de ingresar (por ejemplo, agencias inmobiliarias, restaurantes).

Las principales barreras de entrada incluyen:

yo. Economías de escala

ii. Requerimientos de capital / inversión

iii. Costos de cambio de cliente

iv. Acceso a los canales de distribución de la industria.

v. La probabilidad de represalias de los actores de la industria existentes

(b) Amenaza de sustitutos:

La presencia de productos sustitutos puede disminuir el atractivo y la rentabilidad de la industria porque limitan los niveles de precios. La amenaza de productos sustitutos depende de:

yo. La voluntad de los compradores de sustituir

ii. El precio relativo y el rendimiento de los sustitutos.

iii. El costo de cambiar a sustitutos

(c) Poder de negociación de los proveedores:

Los proveedores son las empresas que suministran materiales y otros productos a la industria. El costo de los artículos comprados a proveedores (por ejemplo, materias primas, componentes, etc.) puede tener un impacto significativo en la rentabilidad de una empresa. Si los proveedores tienen un alto poder de negociación sobre una empresa, entonces, en teoría, la industria de la empresa es menos atractiva. El poder de negociación de los proveedores será alto cuando:

1. Hay muchos compradores y pocos proveedores dominantes.

2. Existen productos indiferenciados, altamente valorados.

3. Los proveedores amenazan con integrarse en la industria (por ejemplo, los fabricantes de marcas que amenazan con establecer sus propios puntos de venta).

4. Los compradores no amenazan con integrarse hacia atrás en la oferta.

5. La industria no es un grupo de clientes clave para los proveedores.

(d) Poder de negociación de los compradores:

Los compradores son las personas / organizaciones que crean demanda en una industria.

El poder de negociación de los compradores es mayor cuando:

yo. Hay pocos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria.

ii. Los productos son estandarizados.

iii. Los compradores amenazan con integrarse hacia atrás en la industria.

iv. Los proveedores no amenazan con integrarse hacia adelante en la industria del comprador.

v. La industria no es un grupo de suministro clave para los compradores.

(e) Intensidad de la rivalidad:

La intensidad de la rivalidad entre competidores en una industria dependerá de:

yo. La estructura de la competencia:

Por ejemplo, la rivalidad es más intensa cuando hay muchos competidores pequeños o de igual tamaño; La rivalidad es menor cuando una industria tiene un claro líder en el mercado.

ii. La estructura de los costos de la industria:

Por ejemplo, las industrias con altos costos fijos alientan a los competidores a llenar la capacidad no utilizada mediante la reducción de precios.

iii. Grado de diferenciación:

Las industrias donde los productos son productos básicos (por ejemplo, acero, carbón) tienen una mayor rivalidad; Las industrias donde los competidores pueden diferenciar sus productos tienen menos rivalidad.

iv. Costo de cambio:

La rivalidad se reduce cuando los compradores tienen altos costos de cambio, es decir, hay un costo significativo asociado con la decisión de comprar un producto de un proveedor alternativo.

v. objetivos estratégicos:

Cuando los competidores persiguen estrategias de crecimiento agresivas, la rivalidad es más intensa. Cuando los competidores están "ordeñando" las ganancias en una industria madura, el grado de rivalidad es menor.

vi. Barreras de salida:

Cuando las barreras para abandonar una industria son altas (por ejemplo, el costo de cerrar fábricas), los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad.