Métodos utilizados para medir las actitudes de los empleados individuales
Algunos de los principales métodos que se utilizan para medir las actitudes de los individuos son los siguientes:
La muestra:
Los cambios en actitud, grado o dirección demandan técnicas de medición de variedad establecida, confiable y válida. En consecuencia, los psicólogos y otros científicos sociales dedican mucho tiempo y atención a las técnicas de muestreo y la construcción de instrumentos para que las actitudes se puedan medir con precisión. Los resultados de cualquier medición de actitud deben generalizarse o compararse con una población con características conocidas.
Las predicciones son posibles cuando el grupo incluido para la medición es típico de la población estudiada. En una elección nacional, la muestra debe ser representativa del número total de personas que realmente votan. Para un producto nuevo, la muestra de usuarios potenciales estudiados debe parecerse a los que finalmente usarán el producto. Se han desarrollado varias técnicas para dibujar una muestra.
Kish (1953) describe muestreos aleatorios simples, muestreos probabilísticos, muestreos de área, muestreos estratificados y muestreos agrupados, entre otros. Como se puede inferir fácilmente, la elección y el tamaño de los sujetos incluidos en la muestra es una cuestión de presupuesto y tiempo, pero es obligatorio algún método sistemático para seleccionar la muestra del universo de la población si se desea que los resultados tengan alguna confiabilidad y validez. .
Al dibujar una muestra aleatoria simple, se conoce el tamaño de la población, como el número de empleados, y se asigna un número a cada uno. Los entrevistados serán el total decidido y aquellos cuyos números hayan sido sorteados por casualidad, como si estuvieran fuera de lugar. La muestra probabilística selecciona a los encuestados basándose en el conocimiento de los elementos que comprenden la población; en otras palabras, es un refinamiento estadístico de la muestra aleatoria. El muestreo de área selecciona a sus encuestados, límites definidos e identificables. En la mayoría de los casos, los encuestados en el muestreo de área se identifican con unidades de vivienda dentro del área.
El muestreo estratificado divide a la población en subpoblaciones llamadas estratos. De cada estrato se selecciona una muestra. Por ejemplo, las submuestras pueden consistir en usuarios de productos versus no usuarios, hombres adolescentes y mujeres adolescentes, o casi cualquier variable en las características de una población sobre la cual se espera obtener datos que conduzcan a una solución del problema investigado. El muestreo de conglomerados requiere la selección de encuestados de grupos o áreas definidas. La selección de una muestra de cinco ciudades, ocho bloques, tres clases de estudiantes de psicología general o cualquier otro segmento seleccionado y definido de una población es la esencia del muestreo por grupos.
Independientemente del método de muestreo y las mejoras estadísticas introducidas para reducir los errores de muestreo, el valor final de la muestra obtenida depende de la calidad e integridad de los entrevistadores. No se puede esperar obtener una muestra adecuada sin prestar mucha atención a la información, la supervisión y la auditoría de las entrevistas de campo.
Desafortunadamente, este hecho es a menudo pasado por alto por las llamadas organizaciones de investigación, y cuando no obtienen las características de muestra deseadas, "corrigen" el desequilibrio al "proyectar" desde segmentos de su propia muestra. Estadísticamente, esto puede ser correcto, pero metodológicamente es un sustituto pobre e insatisfactorio.
Se describirán e ilustrarán seis métodos para medir actitudes, cada uno con sus ventajas y desventajas. El que se debe usar dependerá a menudo de la persona o el grupo sobre el que se basa la decisión. La medición de la actitud puede ser utilizada por un empleador individual, una asociación comercial, un sindicato o un grupo informal de empleados. Un hecho satisfecho, una huelga, una expansión del grupo o una serie de cambios en la planta pueden resultar de los hechos descubiertos.
Los métodos a describir son:
(1) impresionista,
(2) Entrevista guiada,
(3) Entrevista no guiada,
(4) Cuestionario,
(5) escala de actitud, y
(6) Indirecto.
1. Método impresionista:
El método impresionista no es estadístico, ya que no conduce al conocimiento cuantitativo. Se basa en la observación de comportamientos y actitudes. Desde el punto de vista de la ciencia, es el menos deseable de los seis métodos, pero como es un método por el cual la actitud mide la actitud, es el más utilizado.
El psicólogo industrial solo puede tolerarlo. Es excusable cuando se considera preliminar a los otros métodos o cuando se debe realizar una encuesta puntual muy rápida. La validez del método impresionista varía de muy pobre a bastante bueno, dependiendo en gran medida del entrenamiento del observador: si puede permanecer neutral en la situación que observa, si sus antecedentes e identificaciones excluyen la posibilidad de conclusiones correctas, y Si los resultados son forzados en una cierta dirección. Ya que es difícil saber quién es un santo o un pecador, ya sea antes o después de hacer el informe, este método tiene sus puntos de peligro y debe tomarse con al menos unos granos de sal.
Se debe reconocer que la fuente misma de los datos puede ser altamente subjetiva. Los prejuicios, el punto de vista y las actitudes previas del reportero hacia experiencias similares pueden determinar lo que se percibe. Además, la aceptación o el rechazo de la persona que reporta la impresión a menudo determina si la impresión se considera realidad o ficción.
Las ciudades industriales, las fábricas, las condiciones de trabajo y la moral de los empleados a menudo se miden por el método impresionista. A continuación se muestra una ilustración, y una que pretende resaltar su principal característica, las impresiones. Se refiere a las impresiones de un autor de Hershey, Pennsylvania, el sitio de Hershey Chocolate Corporation. El autor afirma que el informe es fáctico; Algunos lectores pueden afirmar que es ficción.
Numerosas visitas a Hershey han llevado al autor a concluir que este es el lugar de jardín de América, al menos en lo que respecta a las ciudades industriales. Le parece que los empleados tienen mucho más que una simple oportunidad de trabajar para ganarse la vida, ganar dinero. Esta pequeña ciudad tiene más oportunidades de vivir y divertirse que cualquier otra ciudad de tamaño comparable y, en muchos casos, mucho mayor.
Por ejemplo, hay un edificio comunitario que alberga el teatro comunitario, un pequeño teatro, un colegio universitario, un hospital, un gimnasio, una piscina, boleras, salas de juegos, una sala social, biblioteca, comedor, cafetería, club Habitaciones, y dormitorios. En otras partes de la ciudad hay un salón de baile del parque, un parque de diversiones para hacer picnic y montar a caballo, piscinas de truchas, un jardín zoológico, un jardín de rosas, casitas de juegos y parques infantiles, un campo deportivo, un estadio al aire libre y una tienda por departamentos.
Se entiende que el sistema escolar es el sistema consolidado más grande del país, e incluye la escuela primaria, secundaria y preparatoria (con sus divisiones académicas, comerciales y vocacionales): una escuela industrial y una escuela secundaria. No hay matrícula para ninguno de estos estudios. Una luz lateral en el sistema escolar es el programa por el cual 1000 niños huérfanos se alojan en granjas cercanas y enseñan oficios, así como también reciben educación. A la edad de 18 años, reciben un suministro anual de ropa y $ 100, además de lo que pueden haber ahorrado de sus asignaciones semanales.
Hay un hotel palaciego en la cima de una colina y una posada que, aunque mucho menos pretenciosa, está limpia y bien cuidada. Los huéspedes reciben bares en miniatura de Hershey. Todo en la ciudad, desde la fábrica hasta el edificio de oficinas y las casas, está impecable. La gente se ve feliz y bien alimentada, y las casas están en buen estado. Las calles llevan el nombre de los diversos elementos utilizados en las barras de chocolate; Lo único que no se llama Hershey es la oficina de correos.
Comparar esta ciudad con algunos de los pueblos mineros en el mismo estado es como vislumbrar el paraíso y su opuesto. La impresión del autor de Hershey, su fábrica y sus trabajadores es extremadamente favorable. Sin embargo, es justo decir que muchas personas, incluidos los psicólogos profesionales, que han tenido las mismas oportunidades de observar la ciudad no están de acuerdo con esta opinión. Para ellos, la configuración completa indica un paternalismo excesivo, y sienten que los empleados han perdido la confianza y, en consecuencia, han perdido su celo, su ambición y su motivación.
El lector puede preguntarse acerca de la posibilidad de conflictos industriales en tal compañía. El hecho es que en 1937 Hershey fue el escenario del derramamiento de sangre. Los archivos de los periódicos revelan que el 18 de marzo de 1937, Hershey firmó un acuerdo con United Chocolate Workers of America (CIO) que reconoce al sindicato como el agente de negociación colectiva para sus miembros.
El 2 de abril de 1937, unos 500 trabajadores de Hershey realizaron una huelga de brazos caídos; ocuparon la planta principal y forzaron el cierre total de la empresa. El 8 de abril de 1937, los titulares de la primera página del periódico de la ciudad decían: “Los agricultores expulsan a 500 huelguistas en la planta de Hershey. Muchos heridos. MS Hershey en lágrimas ”. Finalmente, el 24 de abril de 1937, se llevó a cabo una elección supervisada por la Junta Nacional de Relaciones Laborales, y 1542 hombres votaron por ningún sindicato, mientras que 781 votaron por United Chocolate Workers.
Dependiendo de las actitudes preconcebidas, se pueden sacar muchas conclusiones diferentes de esta serie de episodios. Uno podría ser que vale la pena tratar a los empleados de manera justa; Otra podría ser que no lo haga. Dado que los autores no son breves para ninguna de las generalizaciones, porque ninguna de las dos está justificada, no es necesario sacar ninguna conclusión, excepto observar que el método impresionista debe reforzarse. Son necesarias técnicas más rígidas y exigentes para medir las actitudes, y los cinco métodos restantes las suministran. Los dos primeros son tipos específicos de entrevista utilizados en la medición de actitudes. Se diferencian en la organización y en el tipo de pregunta formulada.
2. Entrevista guiada:
El segundo método para medir las actitudes, la entrevista guiada, es una conversación intencional en la que el entrevistador intenta obtener respuestas honestas y completas a un número específico de preguntas. Como todas las entrevistas, tiene la ventaja de un contacto cara a cara. Este tipo de entrevista se usa con mayor frecuencia en la industria cuando se considera un candidato para un trabajo. Además, un empleador o su representante pueden usarlo para manejar las quejas de los trabajadores de un grupo. Sin embargo, no se ha utilizado muy a menudo para determinar las actitudes de los empleados.
En la entrevista guiada, el entrevistador debe respetar ciertas reglas. Debe limitar su conversación al mínimo, hacer preguntas y decir algunas palabras aquí y allá para impresionar a la entrevista con la importancia de lo que dice el entrevistado. El entrevistador nunca debe discutir o dar consejos; él debería tener habilidad para adelgazar de ambos.
No debe expresar sus convicciones privadas. Debe ser comprensivo y alentador, pero no hacer sugerencias. El entrevistador debe intentar que todas sus preguntas sean respondidas, y debe hacer las mismas preguntas a todos sus sujetos de la misma manera. Las preguntas deben ser justas; deben permitir una respuesta y no deben ser líderes. No deben ser vergonzosos. Se debe mantener un registro justo y completo de la entrevista. Por lo general, el mejor momento para hacer este registro es inmediatamente después de la entrevista.
El lector debe ser advertido acerca de tales entrevistas. Es difícil, mucho más difícil de lo que se sospecha. Las trampas son muchas. En manos de los inexpertos, es probable que la entrevista se convierta en una charla de ánimo, una serie de preguntas sesgadas o una
La entrevista guiada es un método relativamente caro para determinar la actitud del empleado. A menos que una persona experimentada lo lleve a cabo, es probable que los resultados sean tan inexactos como los obtenidos con el método impresionista. Para hacer una encuesta de 100 empleados generalmente se requieren de cien a doscientas horas. Este tiempo incluye planificación, preparación, entrevistas, análisis de datos y redacción del informe. Si bien no es necesario discutir cuánto valen los servicios de un psicólogo industrial, la escala prevaleciente pagada a los consultores varía, y tal estudio puede costar entre $ 2000 y $ 4000. Este costo disuade a muchos empleadores y los alienta a usar el método impresionista.
La entrevista guiada es valiosa en la medida en que proporciona información sobre las frustraciones específicas de los empleados. Muestra lo que ha fallado con el hermoso plano de organización y comunicación.
Un estudio realizado por Stagner, Rich y Britten (1941) ilustra una entrevista guiada con el tipo de respuesta "cerrada". En una entrevista de este tipo, al encuestado se le hace una serie de preguntas específicas y se espera que responda con una de las respuestas que se proporcionan. En su forma más simple y altamente estructurada, el tipo de respuesta cerrada es “sí” o “no”. Un grupo de 159 trabajadores de máquinas-herramienta fueron entrevistados en sus hogares.
Se les leyeron treinta y cuatro preguntas breves, y las respuestas se registraron en una escala de cinco puntos, desde enfático "sí" hasta enfático "no". Cada entrevista fue corta, durando solo unos ocho minutos. Se utilizó un sistema de puntuación numérica en el que se asignó un número del 1 al 5 a cada respuesta. Dado que 19 preguntas, según los autores, estaban relacionadas con la satisfacción laboral, fue posible obtener una puntuación total para esta actitud. La satisfacción perfecta daría un puntaje de 19 y la insatisfacción completa un puntaje de 95. En este estudio, el rango fue de 27 a 67, con un promedio de 43, 5 que indica que el promedio de trabajadores de este grupo estaba "satisfecho" (la neutralidad sería de 57) .
Los trabajadores extremadamente satisfechos y extremadamente insatisfechos se seleccionaron sobre la base de sus puntajes en un esfuerzo por determinar las preguntas que diferencian más claramente a estos dos grupos. Algunas de las preguntas utilizadas en la entrevista se presentan en la Tabla 9.1, junto con el porcentaje de trabajadores satisfechos y los índices críticos (CR, importancia de la diferencia entre los grupos satisfechos e insatisfechos definidos en un estudio; un CR de 3 o más indica una diferencia estadísticamente significativa). El objetivo principal de presentar esta tabla es ilustrar el tipo de pregunta formulada en una entrevista guiada sobre la satisfacción laboral. Los resultados deben ser considerados de importancia secundaria. (Las preguntas se organizan por su valor de proporción crítica y no en el orden indicado).
La tabla muestra que aunque una pequeña proporción de los trabajadores estaban satisfechos con su salario, esta pregunta, sin embargo, diferenciaba en gran medida a los trabajadores satisfechos de los insatisfechos. Cada pregunta en la Tabla 9.1 puede examinarse en términos de la forma en que probablemente respondería toda la población y, por lo tanto, se puede construir una lista de satisfacciones e insatisfacciones. También se puede analizar en términos de la forma en que los trabajadores insatisfechos difieren de los trabajadores satisfechos. Por ejemplo, "pagar", "gustar el tipo de trabajo" y "relación de disfrute del trabajo y actividad de tiempo libre" diferencian con éxito a los dos grupos. Sin embargo, "amistoso con los hombres", "jefe interfiere" y "órdenes de jefes en desacuerdo" son elementos que no distinguen con éxito a los dos grupos.
Otro ejemplo de la técnica de entrevista guiada es el trabajo de Kornhauser (1952). Aunque en general estaba preocupado por las actitudes de las personas de Detroit hacia Detroit, al menos dos puntos en el estudio tienen una referencia particular aquí.
Un total de 324 personas empleadas calificaron su satisfacción laboral de la siguiente manera:
Muy satisfecho - 62
Bastante satisfecho - 35
Más bien insatisfecho - 2
Muy insatisfecho - 1
En respuesta a la pregunta “¿Qué te gusta de tu trabajo? ¿Qué les gusta? ”Los principales gustos y disgustos mencionados se enumeran en la Tabla 9.2.
Una cita del estudio es más interesante en vista de sus implicaciones:
“No menos interesante es un descubrimiento relacionado. Mientras que el 68 por ciento de los obreros calificados y el 51 por ciento de los obreros no calificados mencionan "el interés inherente, la naturaleza del trabajo y similares, como razones para apreciar sus trabajos, solo el 38 por ciento de los calificados y el 27 por ciento de los trabajadores no calificados fuera de las fábricas citan similares razones. Esto tiende a refutar la noción de que los trabajos de auto-planta son especialmente similares a los robots, mortales o carentes de interés. Al mismo tiempo, sin embargo, se debe tener en cuenta que los trabajadores de las fábricas hablan mucho menos que los trabajadores que no son trabajadores de la libertad, la responsabilidad personal y las oportunidades de ascenso como fuentes de satisfacción laboral. Entre todos los grupos ocupacionales, además, hay pocas referencias a las posibilidades de progreso ".
Heron, que trabaja en esta misma área, ha propuesto un inventario de satisfacción de trabajo de I5 artículos (1954). La naturaleza de las preguntas permite un tipo de respuesta de opción múltiple en una escala de cinco puntos o un grado considerable de verbalismo. A modo de ilustración se presenta su inventario (Heron, 1954). Es un buen modelo.
1. ¿Cómo te sientes desde que llegaste aquí por primera vez?
2. Como lugar para trabajar, ¿cómo se compara el transporte con otros lugares en esta área (o donde vivió antes)?
3. ¿Cuánto le da a su trabajo la oportunidad de hacer las cosas en las que es mejor?
4. ¿Qué tan fresco se siente al final del día?
5. Sin contar todas las otras cosas que hacen que su trabajo sea bueno o malo, ¿cómo le gusta el tipo de trabajo que hace?
6. ¿Cómo piensan tus compañeros que este trabajo se compara con la mayoría de los otros trabajos?
7. ¿Qué tan convenientes son las horas en este trabajo?
8. ¿Cómo se encuentra el departamento de transporte como empleador?
9. ¿Qué tan bien sus ingresos promedio proporcionan un nivel de vida decente?
10. ¿Qué tan interesante es este trabajo?
11. ¿Cuál es su opinión sobre la velocidad a la que un guardia tiene que trabajar durante las horas pico?
12. ¿Qué tan bien funciona el departamento de transporte?
13. ¿Cómo te gusta tu trabajo?
14. ¿Cómo te sientes acerca de tus perspectivas de avance en el departamento de transporte?
15. ¿Qué tan satisfecho está con su trabajo?
3. Entrevista no guiada (no directiva):
El tercer método para determinar la actitud del empleado es la entrevista no guiada o la entrevista no directiva. Aunque existen diferencias entre los dos términos, para los propósitos de la psicología industrial pueden considerarse similares.
La entrevista no guiada se caracteriza por la naturaleza libre de la discusión y por el hecho de que la persona entrevistada es quien realmente define sus límites. No hay preguntas específicas que el entrevistador debe hacer; Su principal preocupación es investigar y establecer el contenido emocional de la entrevista. Carl Rogers es uno de los líderes en la promoción de este tipo de entrevistas como una forma de psicoterapia; el lector se beneficiará enormemente al leer su libro Consejería y psicoterapia (Rogers, 1942). El grupo Hawthorne ha sido responsable de muchos avances en la aplicación de esta técnica a la industria. Una de sus contribuciones es una serie de reglas de orientación y de conducta.
Las reglas de orientación son las siguientes:
1. El entrevistador debe tratar lo que se dice en una entrevista como un elemento en un contexto.
a. El entrevistador no debe prestar atención exclusiva al contenido manifiesto de la conversación.
segundo. El entrevistador no debe tratar todo lo que se dice como hecho o error.
do. El entrevistador no debe tratar todo lo que se dice como si estuviera en el mismo nivel psicológico.
2. El entrevistador debe escuchar no solo lo que una persona quiere decir, sino también lo que no quiere decir o no puede decir sin ayuda.
3. El entrevistador debe tratar los contextos mentales descritos en la regla anterior como índices y buscar a través de ellos la referencia personal que se está revelando.
4. El entrevistador debe mantener la referencia personal en su contexto social.
a. El entrevistador debe recordar que la entrevista es en sí misma una situación social y que, por lo tanto, la relación social existente entre el entrevistador y el entrevistado determina en parte lo que se dice. El entrevistador debe asegurarse de que los sentimientos del orador no actúen por su cuenta.
Las reglas de conducta son:
1. El entrevistador debe escuchar al orador de una manera paciente y amigable, pero inteligentemente crítica.
2. El entrevistador no debe mostrar ningún tipo de autoridad.
3. El entrevistador no debe dar consejos o advertencias morales.
4. El entrevistador no debe discutir con el orador.
5. El entrevistador debe hablar o hacer preguntas solo bajo ciertas condiciones:
a. Para ayudar a la persona a hablar
segundo. Para aliviar cualquier temor por parte del orador que pueda estar afectando su relación con el entrevistador.
do. Elogiar al entrevistado 'por informar sus pensamientos y sentimientos con precisión
re. Para dirigir la discusión a un tema que ha sido omitido o descuidado
mi. Para discutir suposiciones implícitas, si esto es aconsejable.
Estas reglas no se citan porque se explican por sí mismas o están más arriba del debate, sino porque dan una idea de la conducta general de la entrevista. Extractos de dos entrevistas muestran tanto la naturaleza variada de la discusión como los principios subyacentes involucrados.
Empleado:
Las cosas se desarrollaron bastante bien durante mucho tiempo, aunque a veces me desanimé un poco, ya que durante el tiempo que me despidieron durante tres o cuatro meses y hubo muchos cambios en los supervisores; y cuando volví a trabajar en el Departamento _______ me sorprendió mucho.
Entrevistador: ¿Cómo es eso?
Empleado:
Parece que era mi destino trabajar para un hombre que había sido mi supervisor tres veces antes en trabajos externos. Entonces, siempre nos llevábamos bien, pero parecía que se desarrollaba cierta frialdad entre nosotros, no sé, pero hice mi trabajo y no dije nada. Su actitud hacia mí no mejoró y muchas veces tuve motivos razonables para quejarme, pero me quedé quieto.
Entrevistador: ¿Es así?
Empleado:
Sí, a veces usaba un lenguaje muy abusivo. . . . El año pasado me dieron un golpe terrible. Me quitaron la niña de diecisiete años. Estaba enferma no hace una semana. Ella murió de meningitis espinal.
Entrevistador: Eso es muy malo.
Empleado:
Sí, ella era una joven dandy. Ella se habría graduado de la escuela secundaria este febrero. La muerte de mi hija causó que mi esposa sufriera una crisis nerviosa general una semana después de que mi niña fuera enterrada. Eso significaba que tenía que enviarla al hospital de inmediato. En el curso de su tratamiento en el hospital, los médicos me informaron que, además de su condición nerviosa, se encontraba en una condición muy delicada. Apenas podía creerlo, pero después me convencí. Bueno, mi esposa estuvo en el hospital unas nueve semanas y luego regresó a casa.
Aproximadamente siete meses y medio después de eso, fui padre de gemelos, una niña y un niño, y el nacimiento de gemelos, junto con el estado nervioso de mi esposa, la dejó en muy mal estado. Ella ... llegó a casa del hospital tres semanas después del nacimiento de las gemelas. Ella no podía caminar; de hecho, ella era casi una inválida.
Una o dos semanas después, mientras mi otra niña de quince años iba a la tienda y no había nadie más alrededor, mi esposa hizo un intento de caminar, y al hacerlo estaba tan débil que se cayó y dejó caer una rótula. de lugar y se lesionó internamente. Tuve que enviarla de vuelta al hospital. Ella estuvo allí de tres a cinco semanas, creo, y ahora es prácticamente una inválida.
Los doctores me han dicho que lo que más necesita es descansar y estar tranquilo, y estoy ahorrando hasta el último centavo para poder enviarla a un sanatorio.
Sr. Entrevistador, ¿no se está cansando de escucharme?
Entrevistador:
No, de hecho no lo soy. Ve siempre derecho. Estoy muy interesado
Empleado:
Bueno, todo el tiempo que tuve este problema, mi supervisor, un hombre con el que trabajé durante doce años, me trató como a un perro.
Extractos de otra entrevista son los siguientes:
Entrevistador:
Sientes que hay un poco de política jugada, ¿no es así?
Empleado:
¿Un poco? Bueno, creo que hay mucho de eso, si me lo preguntas. Estas cosas de amistad, salir con el jefe, son un largo camino por aquí. Un ciego podía ver eso.
Entrevistador:
¿Sientes que salir con el jefe le da un lastre a una persona?
Empleado:
Un arrastre? Oye, él está sentado en la cima del mundo. No hace ninguna diferencia si él sabe algo o no. Él es puesto en un trabajo y es seguro que permanecerá allí mientras su amigo siga siendo el jefe de departamento. Por lo general, el hombre tiene tiempo suficiente para adquirir experiencia y con el jefe de departamento que lo entrena, probablemente se ha desarrollado lo suficientemente bien como para que cuando su amigo sea transferido esté familiarizado con el trabajo.
Entrevistador:
Mencionaste que eras supervisor una vez. ¿En qué capacidad estabas?
Empleado:
Fui jefe de sección en el departamento X al mismo tiempo. Más tarde me hicieron jefe de sección a cargo del departamento de Y.
Entrevistador:
¿Le dieron alguna razón por la que lo hicieron, lo retiraron de este trabajo de supervisión?
Empleado:
No, nunca me dijeron una cosa. Me quitaron y me hicieron querer. Eso es lo que me hace enojar. Hacen estas malditas cosas y nunca dan ninguna explicación a un compañero. Ponen todo lo que sienten en este registro de personal y sube las escaleras y el empleado nunca sabe qué hay en ese registro. No veo cómo pueden hacer eso. Si ponen algo en el registro, no veo por qué el empleado no puede verlo.
Creo que si se mostraran estas cosas a los empleados, un empleado tendría la oportunidad de corregir estos errores si solo supiera cuáles eran. Cuando llega el momento de subir, no obtienes un aumento y nunca te dan ninguna razón.
Solo te dicen que comiste haciendo un buen trabajo, para seguir así, que lo lamentan mucho pero que no tenían suficiente para andar por ahí. Por supuesto, eso es muy posible, que no todos puedan obtener un aumento de sueldo cada vez, pero creo que deberían organizarlo para que algunos puedan obtener un aumento una vez y los otros en otra ocasión. También le dicen que no está bajo el límite del trabajo, pero que no le dan más dinero. No puedo entender esa cosa.
Si un compañero se levanta alrededor de $ 50 por semana, está paralizado. Han pasado dos años y medio desde que he tenido un aumento. Estoy trabajando tan concienzudamente como siempre lo hice. Siempre estoy viviendo con la esperanza de que la próxima vez consiga un aumento. Cuando un compañero está casado y tiene una familia, ¿siempre hay ciertos lugares para su dinero cada semana?
La mayor ventaja de este tipo de entrevista es que cuando se realiza correctamente, el entrevistador está bastante seguro de llegar a lo que está en la mente del trabajador y, por lo tanto, es capaz de comprender las actitudes de los empleados. Sus desventajas son que es difícil de resumir y requiere un estudio laborioso. También consume tiempo y es costoso, y en ocasiones presenta problemas que la mayoría de las empresas industriales creen que están fuera de su provincia.
4. Cuestionario:
El cuarto método, el cuestionario, se presta a las técnicas de producción en masa para determinar las actitudes de los empleados. En algunos aspectos, hay más similitud que diferencia entre este método y la entrevista guiada. Por ejemplo, el estudio de Stanger, Rich y Britten (1941) bien podría haber sido un estudio de cuestionario. El hecho de que ocho minutos se informen como la duración de la entrevista significa que fueron a un ritmo muy rápido.
Sin embargo, puede ser que estos autores prefirieron interrogar a los trabajadores en sus hogares porque sintieron que obtendrían respuestas más honestas. También es posible que quisieran trabajadores de varias plantas, o temían que no se les diera permiso para realizar su encuesta en la planta.
En cualquier caso, podrían haber distribuido estos cuestionarios de una vez si hubieran podido reunir los temas. Por otro lado, la entrevista generalmente brinda una oportunidad para que el entrevistador observe los sentimientos del sujeto y la manera de responder las preguntas.
Aunque estos dos métodos se superponen, el cuestionario es más económico porque una persona puede administrarlo a un grupo grande a la vez. Este método también tiene la ventaja de eliminar cualquier efecto que la entrevista pueda tener en el encuestado y de no requerir tanta experiencia o capacitación por parte del entrevistador como lo hacen los otros métodos. Tiene las desventajas de no obtener más información que la proporcionada por las respuestas a las preguntas específicas y por carecer de la espontaneidad de la entrevista no guiada.
El uso del método de cuestionario para determinar la actitud de los empleados se ejemplifica en el estudio de Kolstad (1938). Kolstad construyó un cuestionario diseñado para medir las actitudes de ciertos empleados en una tienda por departamentos hacia artículos específicos y la moral general del trabajo.
Define la moral al enumerar las siguientes diez actitudes o creencias que expresaron los empleados con alta moral:
1. Se siente muy seguro de mantener su trabajo siempre y cuando haga un buen trabajo
2. Se le ha hecho sentir de todas las maneras que está listo para formar parte de la organización.
3. Siente que la administración hace mucho más de lo que podría esperarse para mantener buenas relaciones de trabajo entre él y las personas con las que trabaja
4. Siente que la administración de esta tienda está más interesada en el bienestar de las personas en trabajos como el suyo que en los otros grandes almacenes de la ciudad.
5. Nunca ha estado insatisfecho con su trabajo o, si lo ha hecho, esa insatisfacción casi nunca fue culpa de la tienda
6. Cree que esta tienda departamental trata a sus empleados mejor que a las otras tiendas departamentales de la ciudad
7. Siente que la administración siempre es justa con los empleados en trabajos como el suyo.
8. Siente que sus superiores inmediatos son siempre justos en su trato hacia él.
9. Siempre se puede averiguar si su trabajo está mejorando o no.
10. No sabe de ninguna otra tienda por departamentos en la ciudad en la que él preferiría trabajar en el mismo trabajo con el mismo salario
Se utilizaron diez preguntas de opción múltiple para cubrir estos temas. Cada pregunta tenía cinco respuestas; el sujeto marcó solo uno.
Una pregunta representativa fue:
¿Cuánto hace la gerencia para tener buenas relaciones de trabajo entre usted y las personas con las que trabaja?
( ) tan poco como sea posible
() mucho menos de lo que uno esperaría
() aproximadamente lo que uno esperaría
() Un poco más de lo que uno podría esperar.
() Mucho más de lo que uno podría esperar.
Se calificó el cuestionario, las puntuaciones posibles oscilaron entre + 48 y -48. Los ítems específicos que se encontraron que estaban más estrechamente relacionados con la moral (como lo definió Kolstad) fueron:
1. Promoción de las personas mejor calificadas.
2. Ayuda disponible para obtener los resultados esperados.
3. Incentivos para ofrecer nuevas ideas y sugerencias.
4. Audiencia imparcial: acuerdo cuadrado para quejas
5. Aumento de sueldo cuando se merece
6. Invitación a ofrecer sugerencias cuando se hagan planes.
7. Libertad para buscar consejo cuando surgen problemas.
8. Razones dadas cuando los cambios son ordenados en el trabajo.
9. Información sobre planes y resultados.
10. ¿No hay orden contradictorio o conflictivo?
Los hallazgos de este estudio, que se muestran en la Tabla 9.3, se basan en 740 empleados no vendidos y 660 empleados. La tabla se presenta no para demostrar la naturaleza de la moral, sino para ilustrar cómo la calificación de un cuestionario conduce a resultados cuantitativos. These data indicate that the morale of the employees who sell is higher than that of employees who do not sell. Kolstad finds no significant statistical differences between the scores of men and women, married and single men, or married and single women.
He does report statistically significant differences in the scores based on length of service. Thus the group employed one to five years had a lower morale than either the short-term employees or those employed over five years.
Since the main point of this article is to explain the principles of measuring attitudes, a minor, comment may be made about the table in the original article. It is incomplete. Kolstad goes to the trouble of reporting averages and standard deviations for twenty groups but does not indicate the number in the subgroups. He merely reports the total number of employees in the selling and non-selling groups. As a result, it is impossible to check the reliability of the differences reported or to compute others. To fail to indicate the number of persons in a group is a serious error in statistical technique.
Kolstad also reports on the items investigated. He queried the employees on 54 specific items related to store pride, relations with superiors, promotion, pay, and factors influencing employee results on the job.
The four items that he found most closely related to morale among the selling employees were:
(1) Promotion of best- qualified persons,
(2) Encouragement to offer new ideas and suggestions,
(3) Understanding of difficulties of job by superiors, and
(4) Help available to get results expected.
The four items for the non-selling employees were:
(1) Help available to get results expected
(2) Encouragement to offer new ideas and suggestions,
(3) Fair hearing—a square deal for grievances, and
(4) Promotion of best-qualified persons.
A novel questionnaire technique has been proposed by Kerr (1948). This system not only guarantees anonymity, but also makes it unnecessary to do any writing or marking on the responses. The “Tear Ballot for Industry” has eleven appropriate questions. Each question furnishes five answers, and all the person does in responding is to tear the appropriate arrowhead at the end of the answer.
Weitz and Nuckols compared the direct and indirect question technique as used in a questionnaire (1953). As an example of the indirect approach the following question was used: “Approximately what percent of the agents in your company think that the training they received was good? 0, 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100 percent.” As an example of the direct approach the following question was used: “The training I received for my present job was____ poor;_____ adequate; ___ excellent.”
The authors found that the direct and indirect items correlated with each other. They found that both, to some extent, could predict the criterion which they used, that is, survival or continued employment. They also found that the direct items, in general, did a slightly better job of predicting survival, and so they see no advantage in using the indirect question.
The methodological controversy over the use of direct and indirect items as a system of gathering data will of course continue. A review of all the literature in this connection indicates that there is as much evidence in favour of one as in favour of the other. Apparently the bias of the researcher enters into the situation. Both will continue to be used; the advantages and disadvantages of each should be carefully considered in relation to the particular situation.
Attitude Scales:
The fifth and best method of formally measuring employee attitudes is through the use of attitude scales. As the name implies, an attitude scale is a kind of “psychological yardstick” which can be used to measure attitudes in a quantitative manner.
Hay una serie de diferentes técnicas disponibles para construir buenas escalas de actitud. Además, las escalas de actitud pueden agruparse en diferentes clases, dependiendo de su razón de ser.
La siguiente taxonomía es útil:
1. Instrumentos de escala de calificación
2. Instrumentos de artículos escalados
a. Escalado de orden de rango
segundo. Comparación de pares escalado
do. Escalado de intervalos de igual aparición
re. Escala de intervalos sucesivos
3. Instrumentos del grupo de criterio
a. Escala Likert
segundo. Escala de elección de error
4. Otros métodos
a. Escala de Guttman
segundo. Escala semántica de Osgood
Un examen detallado de estos diferentes tipos de escalas no es posible aquí. Sin embargo, una breve discusión de cada uno será útil.
Instrumentos de escala de calificación:
Con un nombre apropiado, estas son escalas simples que se le dan a una persona para que las utilice en una dimensión de actitud dada. Para ilustrar, suponga que desea medir las actitudes de los trabajadores hacia su programa de jubilación. Una forma de hacerlo sería presentar a cada trabajador una escala como se muestra a continuación.
La calificación resultante es una estimación global única de qué tan favorable es el trabajador al objeto de actitud particular involucrado (en este caso, el objeto de actitud era el programa de jubilación). Algunas de las principales ventajas de este método para obtener la actitud de una persona son su simplicidad y su facilidad de uso. Sus principales desventajas son la facilidad con la que se puede falsificar (una persona puede falsificar fácilmente su actitud si así lo desea) y su falta de especificidad (solo proporciona una evaluación global de la actitud sin proporcionar información más detallada).
Instrumentos de artículos escalados:
El razonamiento de este procedimiento de medición de la actitud es también bastante simple.
En secuencia, va algo así:
1. Un gran número de declaraciones se obtienen sobre el objeto de actitud.
Si deseamos medir las actitudes hacia el programa de jubilación, las declaraciones podrían ser:
(a) "Nuestro programa de jubilación es excelente en la mayoría de los aspectos"
(b) "Nuestro programa de jubilación es difícil para ciertas personas", o
(c) "Nuestro programa de jubilación es difícil de entender". Estas declaraciones pueden recopilarse de diversas fuentes, como los propios empleados o las sesiones de discusión general entre el personal.
2. Cada elemento se escala para que sea "favorable". El segundo paso es obtener un valor de escala para cada declaración que exprese qué tan favorable es esa declaración hacia el objeto de actitud. Por lo tanto, la declaración (a) anterior, que parece estar diciendo algo bueno sobre el programa de jubilación, probablemente terminará con un valor de escala alto, mientras que las declaraciones (b) y (c), que son menos halagadoras, probablemente terminarán con una menor valor de escala
En otras palabras, este paso consiste simplemente en intentar determinar exactamente qué tan favorable es cada declaración hacia, en este caso, el programa de jubilación. Uno puede usar (1) el método de orden de clasificación, (2) el método de comparación pareada, (3) el método de intervalo que aparece igual, o (4) el método de intervalo sucesivo, dependiendo de la propia preferencia.
3. Selección de las mejores declaraciones para el instrumento final. Una vez que se han escalado todos los artículos, se seleccionan los mejores artículos para usar en el instrumento de medición de actitud final. Se incluyen las declaraciones que cubren todo el rango de valores de escala, y se prefieren las declaraciones donde hubo un alto acuerdo sobre el valor de escala.
4. Uso del instrumento para medir actitudes. La forma final del instrumento ya está lista para su uso. A la persona que responde al cuestionario de actitud simplemente se le pide que verifique las afirmaciones con las que está de acuerdo. Su puntaje es el valor de la escala mediana de los ítems con los que está de acuerdo.
Uhrbrock (1934), quien ha desarrollado una escala para medir la actitud de los empleados, proporciona un ejemplo de dicha escala. Los elementos que contiene y los valores asignados a cada elemento se muestran en la Tabla 9.4.
En esta escala, 3934 obreros de fábrica obtuvieron un puntaje promedio de 6.34. Noventa y seis empleados promediaron 6.84, y 400 capataces obtuvieron un puntaje promedio de 7.19. Se debe tener cuidado al interpretar estos resultados, para que no se llegue a la conclusión de que la actitud del trabajador de una fábrica típica se ejemplifica con la declaración "Creo que un hombre debe ir al hospital incluso por un rasguño, ya que puede detener el envenenamiento de la sangre. Después de todo, esta declaración tiene un valor de escala de 6.3 y es más cercana al promedio de 6.34. Pero tal conclusión es, por supuesto, una tontería, porque 6.34 es el promedio de los pesos matemáticos de todas las afirmaciones verificadas por los empleados.
De hecho, Uhrbrock informa que las declaraciones que expresan una actitud favorable hacia la compañía fueron verificadas por más del doble de trabajadores que las declaraciones desfavorables. Además de descubrir que los capataces tenían actitudes más favorables que los obreros de las fábricas, descubrió que esto era más cierto en el caso de las mujeres que en los hombres, y que los empleados que habían trabajado para la compañía durante más de seis años tenían inclinaciones más favorables que los que tenían menos tiempo. período de servicio. Se observará que Uhrbrock encuentra una diferencia de actitud entre hombres y mujeres, mientras que Kolstad no lo hace. Esto se debe a diferentes muestras, diferentes niveles de empleo y otros factores similares.
Instrumentos de Criterio-Crup:
La tercera clase de dispositivos de medición de actitud consiste en aquellos que se construyen utilizando los procedimientos de construcción de prueba estándar (análisis de artículo). Este método también implica una secuencia de eventos.
1. Colección de artículos.
2. Análisis de ítems contra un criterio.
Todos los elementos se examinan para ver si discriminan significativamente entre un grupo de individuos que es favorable hacia el objeto de actitud (Grupo F) y un grupo que es desfavorable (Grupo U). Si el artículo lo discrimina, se mantiene en la escala final.
Las dos versiones principales de este tipo de escala de actitud son la escala de Likert y la escala de elección de errores.
Un artículo de Likert se vería así:
La persona lee el artículo y luego selecciona una de las alternativas. Cada alternativa tiene un puntaje o peso asociado. El puntaje de una persona en la escala de actitud final es simplemente la suma de los pesos de las alternativas que ha verificado. Los pesos se asignan generalmente de modo que las puntuaciones altas indican actitudes favorables.
El siguiente ejemplo ilustra este método. Richardson, Bellows, Henry and Company realizaron una considerable cantidad de medidas de actitud de los empleados para sus clientes. Como ejemplo, para un estudio de este tipo (Stagner, Rich y Britten, 1941), se prepararon 94 declaraciones basadas en entrevistas preliminares con una muestra de las discusiones de los empleados con la gerencia y sobre consideraciones generales basadas en la experiencia.
Estas declaraciones estaban destinadas a cubrir diez áreas específicas:
Los empleados respondieron indicando:
(1) Definitivamente de acuerdo,
(2) Inclinado a estar de acuerdo,
(3) Inclinado a estar en desacuerdo, o
(4) Definitivamente en desacuerdo.
Se completaron todos los cuestionarios y se garantizó el anonimato. Los resultados se presentan en la figura 9.1. Ellos comparan a los encuestados que responden favorablemente en cada una de las cuatro categorías: supervisor, no supervisor, en la compañía y en otras compañías. La segunda versión principal de las escalas de criterio-grupo es la Escala de Actitud de Error-Elección, originalmente propuesta por Hammond (1948).
Es algo similar a la Escala Likert en que:
(1) Los artículos se presentan en formato de opción múltiple y
(2) Solo los elementos que discriminan estadísticamente entre grupos de alto y bajo criterio se incluyen en la forma final. Sin embargo, difiere de Likert en un aspecto muy importante: ¡si está disfrazado para parecer una prueba de conocimiento general en lugar de una prueba de actitud!
Cada elemento en una escala de actitud de elección de error hace una pregunta objetiva e incluye generalmente dos o cuatro alternativas. El problema es que ninguna de las alternativas es correcta! La mitad son subestimaciones de la respuesta "verdadera" o correcta y la otra mitad son sobreestimaciones.
La razón es algo como esto:
1. Incluso, aunque a una persona se le da un elemento sin la respuesta correcta, todavía está obligada a responder. Es decir, se le exige que seleccione una de las alternativas incorrectas por la naturaleza misma de la prueba, incluso si está razonablemente seguro de que ninguna de ellas es correcta.
2. Cuando se obliga a elegir una respuesta incorrecta, la decisión de sobreestimar o subestimar estará relacionada con la actitud de un individuo.
3. Por lo tanto, al ver si una persona sobreestima o subestima continuamente los elementos de hechos, puede medir las actitudes.
Tal vez un elemento ilustrativo sería útil para demostrar. Supongamos que uno quiere medir las actitudes hacia las mujeres conductoras. Supongamos también que sabemos que no hay diferencia en la cantidad de accidentes que experimentan las conductoras y los conductores masculinos cuando las frecuencias se ajustan por la cantidad de millas recorridas.
Entonces podríamos escribir un artículo que podría verse así:
El número de accidentes por milla conducidos para las mujeres es ¿qué proporción del número de accidentes por milla conducidos para los hombres? Es decir, ¿con qué frecuencia tienen más accidentes las mujeres que los hombres después de que uno ajusta el kilometraje?
(a) 2 mujeres a 1 hombre accidente (4)
(b) 1½ accidente femenino a 1 masculino (3)
(c) 1 accidente femenino a 1½ masculino (2)
(d) 1 mujer a 2 hombres accidentes (1)
¿Qué crees que pasaría si este artículo se entregara a una muestra aleatoria de 100 hombres y 100 mujeres? Con toda probabilidad, los hombres obtendrían puntuaciones más altas que las mujeres, ya que serían más propensos a sesgar sus respuestas hacia (a) y (b), mientras que las mujeres serían más propensas a seleccionar (c) o (d).
El problema de fingir en la escala de actitud se elimina virtualmente con el método de elección de errores, simplemente porque el evaluado no sabe que sus respuestas se están utilizando para reflejar su actitud. Para él, parece que se está midiendo su conocimiento sobre la conducción y los accidentes, no su actitud hacia las mujeres conductoras.
Weschler (1951) ha demostrado el uso de esta técnica al construir una prueba para medir la actitud hacia las relaciones de trabajo-administración. Mientras que 24 de los ítems eran reales, 16 eran del tipo de elección de error. Una ilustración del tipo de pregunta que usó es: “En la actualidad, el siguiente porcentaje de personas en los Estados Unidos depende totalmente de los empleos y tiene muy pocos ahorros: (a) aproximadamente el 55 por ciento; (b) alrededor del 85 por ciento ". (Nota: la respuesta correcta es del 70 por ciento).
Otros métodos de escalado:
Guttman (1950) ha propuesto un método de escalado en el que los elementos tienen una propiedad acumulativa especial. Por ejemplo, el encuestado que responde positivamente al octavo elemento de una escala de diez puntos habrá respondido positivamente a los otros siete elementos; de manera similar, el que responde al cuarto elemento habrá respondido positivamente solo al primero, segundo y tercero.
En una escala perfecta de Guttman, la puntuación de un individuo tiene una relación de uno a uno con su patrón de respuesta. En la práctica, la construcción de una escala perfecta, utilizando este método, tiene muchas dificultades debido a la multiplexidad de las dimensiones de actitud. Sin embargo, la escala presenta una interesante desviación metodológica de los métodos de Thurstone y Likert.
Osgood, Suci y Tannenbaum propusieron el método de escalado final de la medición de la actitud que se discutirá y se conoce como el Diferencial Semántico (1957). El método requiere que el encuestado califique en una escala de, digamos, cuatro u seis u ocho puntos, el significado asociado de una serie de términos polares descriptivos. Ejemplos de tales términos polares son innumerables: rudo-suave, débil-fuerte, pequeño-grande, tenso-relajado, mojado-seco, fresco-añejo, frío-caliente, justo-injusto, etc.
Una valiosa referencia para aquellos interesados en construir escalas de actitud en esta área es el trabajo de Uhrbrock (1961). Ha reunido más de 2000 breves declaraciones descriptivas a las que se han dado valores de escala. Este material puede servir como fuente para aquellos que necesitan construir tales escalas.
5. Método indirecto:
El sexto método de medición de la actitud ha sido descrito como el método indirecto (Weschler y Bernberg, 1950). Su objetivo es proporcionar una mayor libertad de expresión. El objetivo es explorar los "niveles más profundos en lugar de tratar solo con el contenido verbal manifiesto". Este método intenta deliberadamente ocultar la intención de la medición y permite al experimentador observar y medir sin producir un efecto en la actitud en sí. Las variedades de técnicas se han incluido dentro de esta categoría: asociaciones de palabras, finalización de oraciones o finalización del tema de la imagen y la historia.
Weschler ha planteado cuatro preguntas interesantes como resultado de la técnica indirecta (1951) que señala el problema de si esto es un engaño o un método científico:
(1) ¿Tengo derecho a investigar las actitudes de otras personas?
(2) ¿Tengo derecho a "engañar" (citas de los autores) a las personas para obtener sus actitudes?
(3) ¿Tengo derecho a informar sobre nuevos dispositivos de medición de actitud indirecta en un momento en que estos puedan ser utilizados por políticos inescrupulosos o por otros intereses egoístas?
(4) ¿Cuál es mi responsabilidad para ver que los hallazgos que informo se interpreten correctamente?
Estas son preguntas importantes y deben ser contestadas. Es cierto que las respuestas revelan la actitud de los autores, y sin una encuesta. La respuesta es un inequívoco "sí" a la pregunta 1: tenemos el derecho de investigar las actitudes. La respuesta es "sí" a la pregunta 2, excepto que, en nuestra opinión, el método indirecto no es el engaño.
Las respuestas falsas que los encuestados dieron voluntariamente cuando se usan técnicas directas son los engaños. En cuanto a la pregunta 3, siempre tendremos políticos inescrupulosos e intereses egoístas, entonces ¿por qué esperar a la utopía para hacer una investigación que valga la pena? En la respuesta a la pregunta 4, creemos que nuestra responsabilidad de investigación es grande, pero en una sociedad libre y con una prensa interesada en la circulación, se puede esperar que otros interpreten mal. Esto no debería disuadir al científico, sino animarlo a comunicarse más directamente con el público.
El método indirecto para medir la actitud es el desarrollo más reciente, es el más sutil y, posiblemente, tiene implicaciones peligrosas en manos de los inescrupulosos. Sin embargo, es una técnica y será utilizada. Poco puede resultar de desear que la bomba H no existiera. Más bien puede venir de saber de su existencia y tratar de trabajar dentro de su marco de posible destrucción. De una manera mucho más pequeña y posiblemente insignificante, no ocultemos nuestras cabezas en las arenas con referencia a esta técnica de medición de actitud.
Friesen (1949) ha desarrollado una oración incompleta que es un intento de estandarizar la técnica del método indirecto para medir las actitudes de los empleados. Baumgarten (1952) ha sugerido un enfoque bastante novedoso. Ha recopilado una gran cantidad de proverbios sobre relaciones humanas, laborales y sociales. El alumno selecciona aquellos proverbios que cree que son correctos e incorrectos. Si bien esta técnica podría evidenciar una actitud teórica, por el momento debe considerarse interesante y especulativa.
La investigación de Evans y Laseau (1950) conocida como "My Job Contest (MJC) realizada en General Motors es un ejemplo de investigación que utiliza el método indirecto de medición de actitud. En la superficie, este fue un concurso de escritura de cartas sobre el tema "Mi trabajo y por qué me gusta". Se otorgaron cinco mil premios, incluidos artículos como un Cadillac y otros automóviles de General Motors en los espejos retrovisores. Se produjo una tremenda participación de los empleados: casi el 50 por ciento de los 297.401 empleados elegibles ingresaron. Las letras variaron en longitud de una oración escrita a mano a veinte páginas escritas a máquina. Cerca de 700 cartas fueron escritas en otros idiomas además del inglés.
La gerencia reconoció que esto tenía un propósito mayor que el mero concurso de escribir cartas. Presentó la oportunidad de analizar temáticamente las reflexiones relativamente desestructuradas de los empleados. Por lo tanto, fue un método indirecto para medir la actitud: el análisis del contenido de las cartas resultó en el establecimiento de 58 temas y formó la base para informar a cada división los hallazgos acerca de las actitudes de sus empleados hacia su trabajo y las condiciones relacionadas.
Aunque el análisis hizo uso de técnicas estadísticas bastante precisas y reconoció los controles de procedimiento necesarios, se comunicó a la gerencia de una manera interesante y no técnica. Esto es muy importante como principio general. Demasiados psicólogos industriales se vuelven tan técnicos que pierden incluso a sus colegas, y mucho menos a las personas de la administración que deben entender y traducir los hallazgos en acción.
