Métodos utilizados para evaluar el desempeño laboral
El psicólogo industrial tiene una opción de métodos para establecer un procedimiento para evaluar el desempeño laboral que involucra juicios por parte de individuos. Estos métodos se pueden agrupar en clases dependiendo del tipo de comparación requerida del individuo que realiza la evaluación. Los tres más utilizados son los sistemas de clasificación, los sistemas de clasificación y las comparaciones pareadas.
1. Sistemas de calificación:
La mecánica de cualquier sistema de escala de calificación es bastante simple. La tarea del juez es emitir un juicio sobre el grado en que el individuo posee, o está descrito por, una característica particular. Si bien puede tomar muchas formas diferentes, su única característica distintiva es que el juez puede otorgar a dos individuos la misma puntuación, una característica que no se encuentra en los otros dos métodos.
Escalas de calificación numérica:
Esta forma es probablemente el tipo de escala de calificación más popular y común. Tales escalas a menudo se llaman "escalas gráficas".
A continuación se da un ejemplo:
La tarea del juez es otorgar a cada trabajador una calificación de 1 a 9 que mejor describa su "grado de confiabilidad". La calificación de criterio para un trabajador generalmente es la calificación promedio de todos los jueces. En la situación en la que varias preguntas diferentes comprenden el criterio (por ejemplo, grado de confiabilidad, nivel general de conocimiento del trabajo, relaciones con otros trabajadores, etc.), el problema se vuelve más complicado. A menudo, el criterio total utilizado es simplemente la puntuación total de todas las preguntas.
Sin embargo, cuando se utilizan varias preguntas para evaluar a los trabajadores, una debe enfrentar inmediatamente el problema del criterio compuesto frente al problema múltiple. Un enfoque cada vez más popular en tales situaciones es analizar las preguntas para determinar las dimensiones de los criterios independientes subyacentes y luego asignar "puntajes de factor" en cada una de estas dimensiones que luego se utilizan como criterios.
Escalas estándar:
Otro tipo de escala de calificación implica el uso de un conjunto de estándares o ejemplos con fines de comparación. Estos se utilizan en lugar de, o junto con, los puntos de anclaje verbales encontrados con la escala gráfica.
Una escala estándar diseñada para evaluar la confiabilidad podría verse así:
El evaluador puede comparar al hombre que califica con los hombres en el trabajo que están designados como puntos de referencia de escala. Este método también se conoce a veces como una escala de comparación de hombre a hombre. La mayor dificultad con las escalas estándar existe en encontrar estándares apropiados. Por lo general, esto requiere un poco de escalamiento cuidadoso de un grupo de empleados actuales. También existe el problema muy delicado de usar los nombres de estos hombres sin ninguna vergüenza. Por lo tanto, se debe tener mucho cuidado de que no se permita que la escala estándar se haga pública. Otra dificultad es que los intervalos entre los hombres en la escala a menudo no son de igual magnitud.
La ventaja del método es bastante clara. Mientras un grupo de jueces pueda ponerse de acuerdo sobre las calificaciones de un pequeño grupo de trabajadores que son bien conocidos por todos los jueces, se proporciona una escala de comparación ya preparada que garantiza que todos los jueces tendrán un referente común en la calificación del resto de los jueces. los hombres.
Escala de puntos acumulados (Lista de verificación):
Muchas escalas de calificación requieren que el juez verifique o indique cuál de una serie de afirmaciones, adjetivos o atributos son descriptivos de la persona que recibe la calificación. Por ejemplo, el formulario de calificación que se muestra en la Figura 7.3 es representativo de una lista de verificación de adjetivos.
A cada persona se le asigna una puntuación total basada en los elementos particulares marcados. En el ejemplo mostrado, una persona puede recibir un +1 por cada adjetivo favorable y un - 1 por cada adjetivo desfavorable. En listas de verificación más elaboradas, a los diferentes elementos se les pueden asignar pesos diferenciales. Por ejemplo, Uhrbrock (1961) ha escalado 2000 declaraciones sobre el comportamiento del trabajador.
A cada declaración se le ha dado un valor de escala promedio de su favorecimiento percibido al describir a un trabajador. Las declaraciones se pueden seleccionar para usarlas en una lista de verificación que, a su vez, los supervisores utilizan para calificar a sus empleados. El método de puntuación podría basarse en la puntuación total (suma algebraica) de los elementos verificados o, quizás, en el valor de la escala mediana (media) de todos los elementos verificados. Algunos ejemplos de las declaraciones de Uhrbrock, junto con sus valores de escala, se muestran en la Tabla 7.3.
Lista de verificación de incidentes críticos:
La técnica del incidente crítico es un procedimiento desarrollado por Flanagan (1954). Como se usa normalmente, probablemente se puede describir mejor como un procedimiento de calificación de lista de verificación. Sin embargo, también es lo suficientemente diferente en su desarrollo que merece una mención aparte.
El método implica tres pasos distintos:
1. Recopilación de incidentes críticos.
2. Escalado de los incidentes.
3. Construyendo la escala de la lista de verificación.
El primer paso es lo que hace que este método sea único. El término incidente crítico se refiere a todos aquellos comportamientos en el trabajo de personas que el supervisor consideraría como "notables". Notable, a su vez, puede referirse a casos de extraordinariamente "buenos" o "malos" en el lugar comportamiento laboral En otras palabras, se le pide a cada supervisor que proporcione tantos casos de comportamiento real sobresaliente como pueda recordar. Luego, estos incidentes laborales se presentan (paso dos) a un grupo de expertos que asignan valores de escala en cuanto al grado de conveniencia de este incidente.
En el paso tres, se construye una lista de verificación que incluye solo las declaraciones o incidentes que se consideran relevantes para definir a los trabajadores "buenos" y "pobres". Estas listas de verificación pueden ser utilizadas por un supervisor para calificar a sus trabajadores. Al calificar a un trabajador, simplemente coloca una marca de verificación junto a cada incidente que ha observado que el trabajador “comete” o exhibe. El puntaje para un trabajador generalmente se toma como el valor de la escala media o mediana de todos los incidentes verificados para él (también se puede usar el puntaje total).
La lista de verificación de incidentes críticos tiene la gran ventaja de que se basa en comportamientos o incidentes reales del trabajo. Un supervisor no se coloca en la posición de ser forzado a juzgar rasgos o a clasificar a sus trabajadores, etc. Solo tiene que responder en términos de si ha o no ha observado o no un incidente particular por parte de cada trabajador. Kirchner y Dunnette (1957) informaron resultados favorables en un estudio que siguió el procedimiento descrito anteriormente.
Antes de abandonar el método de incidente crítico, se debe señalar que tiene más generalidad y aplicación que simplemente ser una fuente para los elementos de la lista de verificación de evaluación de desempeño. Los incidentes de comportamiento basados en el trabajo se han utilizado con gran éxito en la investigación en las áreas de liderazgo (Fleishman, 1955), valores organizacionales (Shartle, Brumback y Rizzo, 1964) y creatividad (Buel, 1960).
2. Sistemas de clasificación:
Una característica de un sistema de calificación es que permite que dos o más personas tengan la misma calificación o valor de escala. Un sistema de clasificación por su naturaleza desalienta esto. La clasificación simple requiere que el juez ordene a los individuos de mayor a menor.
Por lo tanto, un grupo particular de supervisores podría clasificar a diez empleados como se muestra a continuación:
Los sistemas de clasificación tienen la ventaja inherente de que son extremadamente simples de explicar y generalmente son aceptados fácilmente por las personas asignadas como jueces. El procedimiento "tiene sentido" para ellos. También tiene la ventaja de permitir que un evaluador clasifique a un número bastante grande de individuos sin grandes dificultades. Una regla de oro reconoce que se pueden lograr resultados satisfactorios y confiables con un sistema de clasificación con Ns tan grandes como 50 a 60.
Guilford (1954) ha señalado otra ventaja de la clasificación. Dado que el juez está obligado a hacer comparaciones de hombre a hombre en lugar de comparaciones absolutas, debe comparar a los individuos cuando decide colocar uno sobre el otro.
¡El método obliga al juez a discriminar entre los individuos que están siendo clasificados, independientemente de si él siente que son realmente diferentes! Supongamos que los diez hombres dados en nuestro ejemplo anterior eran más bien iguales en su capacidad. Los jueces probablemente tendrían un tiempo extremadamente difícil tratando de ordenar a los hombres, y las clasificaciones de un juez serían altamente engañosas en cuanto a los méritos relativos de los diez hombres en cuestión.
Una forma de verificar esta posibilidad, por supuesto, es usar varios jueces. Si los jueces están de acuerdo en términos de su clasificación, la posibilidad de que no haya diferencias "reales" o verdaderas entre los hombres puede ser descontada. En el ejemplo anterior, los jueces parecen ser razonablemente consistentes al juzgar quién es bueno y quién es mal trabajador. Por lo tanto, sus elecciones deben basarse en algunas razones reales en lugar de aleatorias para ordenar a los hombres en cuestión. Esta es una razón excelente para usar jueces múltiples siempre que sea posible y para calcular el acuerdo entre jueces con algún índice, como un coeficiente de correlación.
3. Comparaciones pareadas:
Aunque los sistemas de orden de rango implícitamente requieren que un hombre sea comparado con otros en la lista durante el proceso de clasificación, esto no se incluye sistemáticamente en el método. Un procedimiento que obliga sistemáticamente al evaluador a comparar a cada hombre con cada otro hombre se conoce como el método de comparación pareada. Por ejemplo, considere la situación en la que un supervisor está evaluando a cuatro empleados. Si formamos todos los pares de hombres posibles, tendremos N (N-1) / 2 pares formados; En nuestro caso, 4 (3/2) = 6 pares.
El procedimiento habitual, entonces, es presentar cada uno de los pares (uno a la vez) al supervisor. El supervisor indica (generalmente con una marca de verificación) cuál de los dos hombres se siente mejor. Una matriz de comparación pareada se puede construir como la que se muestra a continuación, en la que se utiliza la siguiente regla: cuando un supervisor prefiera una columna a una fila, coloque una marca en esa celda.
Supongamos que el supervisor X hace los siguientes juicios sobre los seis pares de trabajadores:
Si colocamos marcas de conteo en nuestra matriz usando la regla anterior, tenemos lo siguiente:
Por lo tanto, este supervisor califica a B como el mejor trabajador, seguido en orden por C, A y D. En la práctica real, los juicios de varios jueces se incluyen en la matriz para proporcionar una estimación más estable del orden de mérito de Los hombres siendo evaluados. Además, es una práctica común convertir las proporciones dentro de cada celda a puntajes estándar (puntajes Z) y luego encontrar un puntaje Z promedio para cada columna.
Este puntaje Z promedio es el valor de escala para la persona que está representada por esa columna en la matriz. La ventaja de este último procedimiento es que se puede considerar que estos valores de escala representan no solo el orden jerárquico de la capacidad del trabajador, sino también como una indicación del grado en que los trabajadores difieren en la capacidad.
Una ilustración simple basada en las respuestas de diez supervisores hipotéticos a los cuatro hombres calificados arriba puede ser útil. Primero consideremos la siguiente matriz de conteo.
Ahora vamos a convertir la matriz de conteo a una matriz de proporción, donde definimos una proporción como n / N, donde n es el número de marcas de conteo en una celda y N es el número de jueces o el número de marcas de conteo posibles. Se acostumbra a ingresar proporciones de 0.50 en todas las celdas diagonales, aunque en realidad nunca presentamos una persona emparejada consigo misma a los jueces.
El siguiente paso es convertir las proporciones a puntajes Z. (Se puede encontrar una tabla para hacer esto en cualquier libro elemental de estadísticas).
Si agregamos una constante de 0.78 a todos los valores de escala para eliminar los signos negativos, los individuos pueden representarse a lo largo de un continuo de mérito
Observe que la distancia entre C y A es considerablemente mayor que la distancia entre D y A o B y C. Si se cumplen los supuestos de este método, estas distancias relativas pueden tomarse como indicativas de las diferencias relativas en mérito entre los individuos calificados: una característica atractiva de este método de evaluación de desempeño. Para una cobertura más detallada de la comparación pareada, consulte Edwards (1957) o Guilford (1954).
Uno de los inconvenientes del método de comparaciones pareadas es que no es particularmente útil cuando el número de individuos a calificar se hace grande. Anteriormente, se señaló que un supervisor probablemente podría clasificar con éxito el orden 50 o 60 trabajadores. Si intentáramos utilizar el procedimiento de comparaciones pareadas, tendríamos
50 (49) 72 = 1225 pares
Incluso si un supervisor pudiera trabajar a una velocidad de seis pares por minuto, se necesitarían más de tres horas para lograr la calificación. Cuanto mayor sea el número de personas a calificar, más astronómico se convertirá en el requisito de tiempo.
