Análisis de mercado para el comercializador de la Nueva Era

Este artículo ofrece un análisis de mercado para los comercializadores de la nueva era: - 1. Análisis FODA 2. Análisis interno 3. Misiones y objetivos de los comercializadores 4. Análisis macro y microambiental 5. Estándares de comparación para el análisis interno 6. Enfoque de Porter a la estructura competitiva Análisis.

1. Análisis FODA:

La evaluación de los entornos internos y externos se conoce como análisis situacional o análisis FODA. Ayuda a una empresa a aprovechar al máximo sus activos existentes y tomar las medidas adecuadas para corregir las debilidades.

Entendiendo las fortalezas y debilidades:

Las fortalezas y debilidades son internas a la empresa y pueden ser controladas en gran medida por la gerencia. Los puntos de atención durante el análisis incluyen el desempeño financiero de la empresa y la relación con el proveedor. Los recursos financieros, los activos físicos, las habilidades de gestión, la fuerza de ventas, la mercancía, la actitud de los empleados hacia la empresa son algunos de los factores examinados para identificar las fortalezas y debilidades de una empresa.

Si bien las fortalezas se pueden utilizar de manera óptima para lograr los objetivos de la empresa, se pueden desarrollar estrategias para superar las debilidades contratando a un consultor externo con experiencia en el área débil o capacitando al personal o estudiando casos similares en otras empresas.

Al evaluar las fortalezas, el comercializador presta la máxima atención al desempeño financiero de la empresa. Aspectos como los costos incurridos, ganancias, ventas, activos, pasivos y patrimonio neto son monitoreados regularmente por los gerentes minoristas. La eficiencia operativa es ciertamente un factor que puede otorgar al comercializador una ventaja sobre los competidores debido a los menores gastos operativos en que incurre. Tales vendedores (como Wal-Mart) a menudo pasan una parte de los ahorros en gastos de operación a sus clientes, atrayendo así a más clientes.

La relación con los proveedores también debe tenerse en cuenta, ya que tendrá un impacto significativo en los gastos operativos de una empresa. Las colaboraciones con los proveedores pueden ayudar significativamente en la reducción de los gastos operativos, mientras que las relaciones no tan cordiales pueden tener un efecto perjudicial en los gastos operativos.

Oportunidades y amenazas:

Las oportunidades y amenazas son factores externos a la empresa sobre los cuales el vendedor tiene poco o ningún control. Para este análisis PESTEL ayudaría. Cada empresa es parte de una esfera mucho más grande, es decir, el entorno empresarial, el entorno social, el entorno natural, el entorno económico y el entorno político. Por lo tanto, las empresas deben tener en cuenta las limitaciones y responsabilidades impuestas por el entorno externo antes de tomar una decisión.

El conocimiento de las normas y regulaciones existentes y las tendencias futuras en las áreas legal, económica, social y tecnológica puede ayudar al comercializador a determinar cambios favorables que podrían aprovecharse como oportunidades, así como cambios desfavorables que podrían representar una amenaza y deben mantenerse bajo comprobar.

Pautas de Piercy:

Para hacer un mejor uso del marco FODA, Piercy propone las siguientes cinco pautas:

(i) Enfoque el SWOT en un tema o elemento en particular, como un mercado de productos específico, un segmento de clientes, un competidor o un elemento individual de la mezcla de mercadeo.

(ii) Utilice el análisis FODA como un mecanismo para desarrollar una visión compartida para la planificación. Esto se puede hacer combinando ideas de varias fuentes y logrando un consenso del equipo sobre el futuro y sobre temas importantes.

(iii) Desarrollar la orientación al cliente al comprender que las fortalezas y debilidades son irrelevantes a menos que sean reconocidas y valoradas por el cliente. Una de las formas en que esto puede hacerse es mediante la aplicación de McDonald's "¿y qué? ' prueba.

En esta prueba, el estratega de marketing analiza cada uno de los beneficios reclamados desde el punto de vista del consumidor y pregunta "bueno, ¿y qué?" para evaluar su verdadero significado. Al hacerlo, es probable que el estratega de marketing se aleje de la trampa de hacer una serie de las llamadas declaraciones de maternidad (una declaración de maternidad es cálida, reconfirmante y difícil de argumentar en contra).

(iv) Del mismo modo que las fortalezas y debilidades deben ser vistas desde el punto de vista del cliente, el análisis de oportunidades y amenazas debe relacionarse con el entorno de marketing relevante para el punto de enfoque de la organización. Cualquier otra cosa simplemente conduce a un conjunto de comentarios generalizados, y en gran parte sin sentido.

(v) La guía final se refiere a lo que N. Piercy denomina generación de estrategia estructurada. Piercy sugiere que durante el análisis FODA, los clientes deben reconocer las fortalezas y debilidades, mientras que las oportunidades y amenazas deben ser válidas desde la perspectiva de la empresa.

Esto significa que las empresas deben evaluar sus recursos y capacidades internas siguiendo la Vista basada en recursos (RBV); luego prioriza las acciones / metas que se van a lograr dentro de un marco de tiempo.

Estrategias de emparejamiento y conversión:

Las fortalezas deben coincidir con las oportunidades, ya que la fortaleza sin una oportunidad correspondiente tiene poco valor estratégico. Las estrategias, aunque a menudo son difíciles, están diseñadas para convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades. Por ejemplo, supongamos que los competidores están demostrando ser una amenaza creciente.

Sin embargo, al reconocer que una batalla frontal puede resultar costosa y contraproducente, el énfasis podría cambiar al desarrollo de una alianza estratégica que proporcionaría a ambas organizaciones una mayor fuerza combinada y que, a su vez, permitiría a ambas capitalizar las crecientes oportunidades. .

Integración:

A medida que el estratega de mercadotecnia pasa por el proceso de identificar fortalezas ocultas, unir fortalezas con oportunidades, limitar las debilidades en la medida de lo posible al ver las condiciones del mercado y las competiciones, los modelos de negocios están listos para comenzar.

2. Análisis interno:

La vista basada en recursos (RBV) consiste en un conjunto de conceptos bien desarrollados que nos ayuda a analizar cómo las fortalezas y debilidades internas de una empresa afectan su capacidad para competir.

Las siguientes secciones proporcionan una descripción de este concepto:

A. Activos:

Los factores de producción en una empresa pueden recurrir a clientes con bienes y servicios valiosos llamados activos para llevar a cabo su actividad comercial. Se debe tener en cuenta que la RBV define los activos más ampliamente que la contabilidad. Los activos pueden ser tangibles o intangibles. Los activos intangibles son tan reales como los recursos tangibles, pero no pueden tocarse ni verse directamente. Por ejemplo, Reliance Industries tiene la capitalización de mercado más alta del país. Su activo incluye la capitalización de mercado junto con los recursos humanos y no humanos de RIL.

B. Capacidades:

RBV define las capacidades como las habilidades que una empresa necesita para aprovechar al máximo sus activos. Sin tales capacidades, los activos tienen poco valor. Por ejemplo, General Motors una vez tuvo más activos que cualquier otro fabricante de automóviles en el mundo, incluidas las mejores y más grandes plantas, la tecnología más avanzada, la marca más sólida, la mayor participación de mercado, la mayor fuerza laboral y la red de distribución más extensa. .

Las firmas competidoras japonesas comenzaron con una base de activos mucho menor, pero desafiaron el liderazgo de General Motors basándose en tres conjuntos diferentes de capacidades. Primero, se hicieron adeptos a la reducción de costos. En segundo lugar, siguieron mejorando la calidad. Finalmente, diseñaron procesos de desarrollo de productos más rápidos.

Cuando compitieron en estas capacidades, redujeron drásticamente el dominio de GM en la industria. Hoy en día, Toyota es el segundo fabricante de autos del mundo, habiendo empujado a Ford a la tercera posición. ¡Un automóvil nuevo sale de una planta de Toyota cada seis minutos! La recesión económica ha cobrado un alto precio en las perspectivas de GM y el futuro de este gigante parece sombrío, ya que el presidente Barack Obama le pidió a su presidente ejecutivo que dimita.

C. Competencias:

Aunque los especialistas discuten sobre qué constituye competencia, la palabra se refiere simplemente a la capacidad de realizar. El concepto de competencia ha sido reconocido durante mucho tiempo en la literatura de gestión estratégica. Los académicos tienen y continúan refiriéndose a la competencia central, en un momento llamado "competencias distintivas", son los conjuntos críticos de habilidades que una organización puede utilizar para distinguirse de sus competidores.

Un elemento central de la RBV es la noción de que lo que una empresa puede hacer es fundamental para su éxito. Sin embargo, no debemos atribuir valor a cualquier competencia, ya que una empresa puede desarrollar una competencia que tenga poco valor competitivo.

Por ejemplo, Amul dice que su sabor a mantequilla es 'Taste of India'. De hecho, una parte esencial del uso de la RBV es la capacidad de comprender qué recursos, capacidades y competencias son valiosos. Si bien los factores críticos de éxito específicos varían de una empresa a otra, la investigación ha identificado cuatro aspectos que determinan los factores de éxito cruciales para cualquier empresa.

Estos son:

1. Característica de la industria:

Los factores críticos de éxito (CSF) a menudo son específicos de la industria. Los factores de éxito para las cadenas de supermercados incluirían la rotación de inventario de la combinación de productos, la promoción de ventas y los precios. En la industria de las aerolíneas, estos serían el factor de carga de eficiencia de combustible y el sistema de reserva.

Por lo tanto, ningún conjunto de CSF se aplica a todas las industrias. Observe la industria de servicios bancarios y financieros (BFSI, por sus siglas en inglés) y las fortunas fluctuantes de la industria automotriz desde la crisis mundial en septiembre de 2008. Los factores de éxito que los llevaron a convertirse en algunas de las organizaciones más rentables algunos años antes no pudieron salvarlos durante la recesión. .

2. Posición competitiva:

Esto puede variar con la posición de una empresa en relación con su competencia. Por ejemplo, en una industria dominada por uno o dos grandes competidores, las acciones de los grandes jugadores a menudo producen problemas nuevos e importantes que se convierten en CSF para las empresas más pequeñas.

En un momento dado, los jugadores más pequeños en la industria de las computadoras personales creían que era fundamental para ellos ofrecer productos compatibles con las PC de Lenovo. Por lo tanto, cada movimiento de Lenovo tomó importancia en la industria de las PC

3. Ambientes generales:

Los cambios en cualquiera de los aspectos principales del entorno general (político, ambiental, social y tecnológico, o PEST) pueden afectar la aparición de CSF en el mercado. Por ejemplo, la tasa de interés de los depósitos bancarios se hizo muy lucrativa en 2008 cuando el mercado de valores estaba bien; De hecho, el Banco Estatal de la India ofreció una tasa del 10, 5 por ciento para depósitos de más de 1.000 días. Sin embargo, redujo la tasa al 8% para el mismo período de depósito cuando el mercado de valores tocó fondo a mediados de 2009 y retiró el plan en 2010.

4. Desarrollo organizacional:

Los desarrollos internos a veces pueden dar lugar a nuevos CSF. Las empresas deben abordar los problemas a corto plazo antes de tratar los problemas de larga duración. Así, las consideraciones organizativas internas se convierten en CSF temporales. Por ejemplo, si varios ejecutivos clave de una firma de banca de inversión dejan de formar una 'firma derivada', la reconstrucción del grupo ejecutivo se convertirá en la primera prioridad para la organización original.

Obviamente, hay una gran flexibilidad en la identificación de lo que constituye CSF. CSF es una ventaja, ya que permite a los administradores adaptar el concepto general a una situación particular, y una desventaja, debido a la falta de una dirección específica. La cadena de valor es un marco más directivo que sirve como un complemento útil para estudiar los CSF.

La cadena de valor:

Este método de evaluación de fortalezas y debilidades divide el negocio en una serie de actividades vinculadas que pueden generar valor para el cliente. El valor para el cliente es una función de los factores que generalmente caen en una de las tres categorías generales: aquellos que diferencian el producto, aquellos que reducen sus costos o aquellos que permiten a la organización responder a las necesidades de los clientes con mayor rapidez.

El marco de la cadena de valor ayuda a analizar las contribuciones de las actividades individuales en una empresa al nivel general del valor del cliente que la empresa produce y, en última instancia, a su desempeño financiero. Si cada parte del negocio produce valor, la empresa debería poder cobrar más y / o incurrir en costos más bajos, lo que conducirá a un mayor margen de beneficio.

3. Misiones y objetivos de los mercadólogos:

La declaración de la misión de una empresa es la base de todo el proceso de planificación y, por lo tanto, debe ser precisa y reflejar las actitudes y la filosofía de la empresa. Además, las estrategias en las etapas subsiguientes de planificación deben ser consistentes con la declaración de la misión.

Una declaración de misión cuidadosamente desarrollada incluye detalles como los productos y servicios que se ofrecerán, el alcance del negocio, los clientes objetivo, los planes de crecimiento, el tipo de servicio al cliente que se proporcionará y los atributos para obtener una ventaja competitiva.

Por ejemplo, la declaración de la misión de McDonald, 'Calidad, servicio, conveniencia y valor', se enfoca en brindar valor a sus clientes al brindarles un servicio de calidad y conveniencia. La compañía se asegura de que cada empleado entienda el espíritu de la declaración desde el día en que se une a la organización.

Los profesionales de marketing, después de realizar un análisis de la situación, deben establecer objetivos y especificar objetivos a largo y corto plazo. Una empresa puede establecer objetivos de ventas que incluyen un crecimiento general en ventas, estabilidad en ventas y ganancias, y el logro de una mayor participación de mercado.

Del mismo modo, los objetivos de beneficios pueden incluir la gama de beneficios esperados, el rendimiento de la inversión y la eficiencia operativa. También deben establecerse objetivos como lograr la satisfacción del cliente, satisfacer las expectativas de los accionistas y mejorar la imagen de la tienda.

Para ser efectivo, un buen sistema de mercadeo debe estar orientado a objetivos. El establecimiento de objetivos de marketing es, por lo tanto, un paso clave en el proceso de marketing. En términos de su posición dentro del proceso de planificación general, se puede ver que el establecimiento de objetivos continúa desde la etapa inicial del análisis y, en particular, desde la auditoría de marketing. Al establecer los objetivos de marketing, el planificador está tratando de proporcionar a la organización un sentido de dirección.

Además, los objetivos proporcionan una base para la motivación, además de actuar como un punto de referencia para medir el desempeño y la efectividad. El establecimiento de objetivos es el preludio al desarrollo de estrategias de marketing y planes de marketing detallados.

El proceso de pasar de lo general a lo específico debería llevar a un conjunto de objetivos de marketing que no solo se pueden alcanzar dentro de las restricciones presupuestarias que puedan existir, sino que también son compatibles con las condiciones ambientales, así como con las fortalezas y debilidades de la organización.

De esto se deduce que el proceso de establecimiento de objetivos de marketing debe formar lo que a menudo se denomina una jerarquía internamente coherente y que se refuerza mutuamente.

Los objetivos deben ser específicos de tiempo, medibles, alcanzables e indicativos de las prioridades comerciales. Si los objetivos son específicos y mensurables, motivan a los empleados a desempeñarse mejor. En contraste, los objetivos que no son alcanzables desaniman / frustran a los empleados. Sin embargo, los objetivos no servirían a su propósito a menos que sean revisados ​​y evaluados periódicamente.

4. Análisis macro y microambiental:

(i) Estado de la Economía (Nacional y Global):

La situación económica del país determina las compras que realizan los consumidores y la cantidad de dinero que están dispuestos a gastar. Durante la recesión, las empresas deben utilizar las "estrategias innovadoras" para mejorar la participación de mercado.

En esos momentos, en lugar de intentar inducir a los clientes a gastar más, los mercadólogos deben hacer esfuerzos para obtener una mayor participación del mercado utilizando estrategias innovadoras. También pueden hacerlo aventurándose en nuevos mercados. Los vendedores débiles y no competitivos se ven obligados a abandonar el negocio cuando las condiciones económicas son difíciles. Cuando las condiciones económicas dejan pocas o ninguna oportunidad para el crecimiento de las ventas, se denomina "economía estancada".

Mire la situación financiera del mundo después del colapso de AIG, Lehman Brothers y con la adquisición de Merryl Lynch por Amex. La estrategia de cambio del mecanismo del mercado financiero internacional aún tiene que encontrar su camino hacia la recuperación. ¿El resultado? La caída del índice de la EEB por debajo de los 8, 000 puntos, ¡un fuerte descenso del 65 por ciento desde su máximo de 21, 000 puntos, en un lapso de 10 meses en 2009!

Ahora la crisis de liquidez está causando temores, entre las empresas y los inversores de todo el mundo. La enorme pérdida de riqueza de los inversores, creada durante años de crecimiento poco realista, está cobrando su precio a nivel mundial. Solo en los Estados Unidos, los recortes masivos de empleos y el cierre de tiendas (600 cafeterías Starbucks cerraron una semana después de la crisis) generaron pánico entre el público y en la comunidad internacional, a pesar del anuncio del presidente Obama de un paquete de rescate de $ 3 billones.

(ii) Desarrollo tecnológico:

Las innovaciones tecnológicas han tenido un tremendo impacto en la forma en que se manejan las empresas. El telemarketing, el e-marketing y las compras con tarjeta de crédito son algunos de los ejemplos de innovaciones tecnológicas. Las transacciones se han vuelto más simples y más convenientes.

Las tarjetas de crédito han reemplazado eficientemente las transacciones en efectivo. Los clientes pueden transferir dinero de su cuenta directamente al minorista a través de una transferencia electrónica de fondos. Otro desarrollo es la venta al por menor electrónica o por catálogo, que es de alta conveniencia y también es efectiva para atraer nuevos clientes.

(iii) Ciclo de Vida del Producto:

En las etapas de madurez y declive del ciclo de vida del producto, el objetivo principal de las empresas será obtener la mayor cantidad de ganancias posible de los formatos y mercados existentes refinando las estrategias existentes (sin hacer más inversiones). Por ejemplo, en las áreas donde Wal-Mart alcanza la saturación, cierra sus tiendas más pequeñas en las ciudades circundantes y abre "hipermercados" regionales que ofrecen comestibles, reparaciones de automóviles y otros servicios.

Los mercadólogos también pueden aumentar la productividad realizando una reducción de costos, aumentando la rotación de mercancías o los precios y márgenes. La reducción de costos puede lograrse implementando esquemas de autoservicio que reducirán los requisitos de mano de obra. Algunas otras formas de reducir costos son reducir las horas de almacenamiento, hacer un mejor uso de los ayudantes a tiempo parcial y reducir los servicios al cliente.

La tecnología también puede ayudar a reducir los costos al proporcionar información sobre las contribuciones individuales de cada uno de los artículos en la mercancía hacia la rentabilidad total de la empresa. De este modo, la mercancía se puede planificar de acuerdo con el movimiento de la mercancía, lo que reducirá los costos de inventario sin comprometer la disponibilidad. El uso de EDI con los proveedores también ahorrará costos al eliminar la necesidad de transacciones en papel.

(iv) Nombre de la marca:

Un elemento importante de cualquier estrategia de marketing es el papel que desempeñan las marcas. Las marcas están diseñadas para permitir a los clientes identificar productos o servicios que prometen beneficios específicos. Como tales, crean un conjunto de expectativas en la mente de los clientes sobre el propósito, el rendimiento, la calidad y el precio del producto. Esto, a su vez, permite que el estratega de marketing genere valor agregado en el producto y lo diferencie de los competidores.

Debido a esto, las marcas conocidas como Rolex, Ray-Ban Coca-Cola y Lacoste tienen un enorme valor estratégico y financiero y, en muchos casos, son el resultado de años de inversión en publicidad. La importancia de esto en el caso de Microsoft se ha destacado por la sugerencia de que el nombre de la marca vale más que el PNB de muchas naciones. También ayuda a explicar por qué la piratería de marcas se ha desarrollado tan rápidamente en la última década. Una organización puede perseguir varios enfoques en el desarrollo de su estrategia de marca.

Algunos de estos son:

1. Marca corporativa del paraguas:

Esto se puede usar como un nombre principal como Heinz, Kellogg's o Cadbury's, o como una marca de respaldo como P&G y HUL. En el caso de Cadbury's, por ejemplo, el paraguas se utiliza para cubrir una amplia variedad de chocolates y dulces, incluidos los huevos cremosos, la leche láctea, la bandeja de leche Bournville, las celebraciones, las frutas y nueces, el crujido y la almendra asada.

2. Familia de marca paraguas:

Estos se utilizan para cubrir una gama de productos en una variedad de mercados.

3. Marcas de gama:

Los nombres de marcas de rango se utilizan para una gama de productos que tienen enlaces claramente identificables en un mercado particular. Un ejemplo es la gama de ropa y accesorios para hombre de Park Avenue de Raymond's.

4. Nombres de marca individuales:

Esto generalmente se usa para cubrir un tipo de producto en un tipo de mercado, posiblemente con diferentes combinaciones de tamaño, sabor, opciones de servicio o formatos de empaque. Los ejemplos de esto incluyen el jabón Lux en color verde, rosa y blanco para pieles grasas normales y secas con paquetes de muestra, regulares y familiares en forma de torta / sólido o líquido.

Para muchas organizaciones, la marca es un elemento fundamental de la estrategia del producto y proporciona la base para la franquicia del consumidor que, si se administra de manera efectiva, permite una mayor flexibilidad de marketing y un mayor grado de lealtad del consumidor. Sin embargo, debe reconocerse que la marca implica mucho. más que simplemente poner un nombre en un paquete.

La marca se trata de crear, mantener y desarrollar proactivamente el valor percibido del consumidor. Solo de esta manera, una organización puede prometer y entregar al consumidor un valor superior al ofrecido por los competidores. De esto se deduce que cualquier estrategia de marca es necesariamente un proceso a largo plazo, que implica una inversión y un compromiso con el desarrollo de la marca a lo largo del tiempo.

El desafío para las empresas es crear o conservar la diferenciación de sus respectivos productos o servicios para evitar que dichos bienes se comercialicen, lo que conduce a la destrucción de valor desde la perspectiva de los interesados ​​de dichas empresas. Tradicionalmente, la marca exitosa ha servido para crear y mantener dicha diferenciación en beneficio del consumidor, el canal minorista y el productor-propietario del producto o servicio de marca.

Sin embargo, las fuerzas del cambio hacen que la tarea sea mucho más formidable (para servir a un mercado nacional, regional o global y, sin embargo, para servir a cada mercado como si tuviera un consumidor 'único'). Agregue a esto el aumento de las opciones de medios, la ráfaga de nuevos lanzamientos de productos y una economía que no es galopar y el desafío es muy claro: la construcción de la marca se está haciendo más difícil y los costos siguen aumentando.

Las marcas establecidas como Coca-Cola gastan hasta el 20 por ciento de sus ingresos en marketing. Marcas indias como Raymond's y Titan gastan hasta un 5% a un 6% de sus ingresos anuales en mercadotecnia y creación de marcas, mientras que Madura Garments supuestamente destinó hasta un 15% de sus ingresos anuales actuales para este fin en 2010.

Los ejemplos de mejores prácticas de la India incluyen Jet Airways, Taj (hoteles de la India) y Oberoi Hotels, y más recientemente AirTel, cada uno de los cuales ha construido una identidad comercial distinta en base a la fuerza de su producto y servicio. La orientación inquebrantable a las necesidades del cliente es el segundo factor clave del éxito. El seguimiento proactivo de los cambios en el comportamiento del consumidor, anticipándose a las necesidades y luego reaccionando en tiempo real "es esencial para atraer y retener la lealtad del cliente, un elemento clave para crear valor de marca.

La matriz que se muestra en la Tabla 3.1 se centra en el producto (lo que se vende) y a quién se vende (el mercado).

Se destacan cuatro alternativas abiertas al estratega:

1. Venta de productos existentes a mercados existentes.

2. Extender los productos existentes a nuevos mercados.

3. Desarrollar nuevos productos para los mercados existentes.

4. Desarrollar nuevos productos para nuevos mercados.

Aunque en la práctica, existen grados relativos de novedad, tanto en términos de productos como de mercados, y por lo tanto el número de estrategias abiertas a una organización es infinito, la matriz de Ansoff es útil porque proporciona un marco conveniente y simple dentro del cual los objetivos de marketing y Las estrategias se pueden desarrollar fácilmente.

5. Estándares de comparación para el análisis interno:

Cualquier evaluación de fortalezas y debilidades no tiene sentido sin un estándar apropiado para la comparación. Esta declaración fundamental se aplica tanto a las evaluaciones cuantitativas como a las cualitativas, independientemente de si está analizando los factores críticos de éxito, los elementos de la cadena de valor o los procesos centrales. Por lo tanto, consideramos los pros y los contras de tres estándares de comparación comunes para el análisis interno.

El primero está diseñado para establecer las diversas dimensiones del entorno de marketing, las formas en que es probable que cambien y el posible impacto de estos cambios en la organización. La segunda etapa se refiere a una evaluación de la medida en que los sistemas de marketing de una organización son capaces de hacer frente a las demandas del entorno. La etapa final implica una revisión del componente individual de la mezcla de marketing junto con sus principales competidores y clientes.

Las implicaciones de los nuevos desafíos durante la desaceleración que surgen de la globalización y la tecnología de la información, tanto individual como colectivamente, son significativas y demandan mucho más de una empresa si quieren sobrevivir a la competencia y mantener su impulso de crecimiento. Esto requiere una fuerte necesidad de comprender las fuerzas con las que la empresa está compitiendo y sus capacidades.

Sin embargo, para mapear tales fuerzas, el planificador de mercadotecnia debe enfocarse no solo en los factores "difíciles" (por ejemplo, tamaño, recursos financieros, capacidad de producción), sino también en los elementos "blandos" (culturas gerenciales, compromiso con mercados particulares, mercados de mercado). ofertas, las suposiciones que la gerencia tiene sobre sí misma y el mercado).

Sin esto, es casi inevitable que el planificador de marketing no identifique ninguna amenaza competitiva. El análisis de la competencia se puede definir como un conjunto de actividades para examinar la posición comparativa de las empresas competidoras dentro de un sector estratégico determinado.

Busca proporcionar una comprensión de las ventajas / desventajas competitivas de una empresa en relación con la posición de su competidor y ayuda a generar ideas sobre las estrategias de la competencia (pasadas, presentes y potenciales) y proporcionar una base informada para desarrollar estrategias futuras para sostener / establecer ventajas sobre los competidores.

El nuevo entorno competitivo exige un enfoque mucho más centrado en el marketing estratégico basado en una mayor comprensión del consumidor. En resumen, este nuevo entorno se caracteriza por características tales como niveles generalmente más altos y una mayor intensidad de la competencia (Airtel v. Vodafone, Linux V. Microsoft), competidores nuevos y más agresivos que están emergiendo con una frecuencia cada vez mayor (Jet Airways v Kingfisher), cambiando las bases de la competencia a medida que las organizaciones buscan más la ventaja competitiva (Reliance Fresh), los alcances geográficos de la competencia se vuelven más amplios (Pepsi v. Coca Cola), los ataques de nicho se vuelven más frecuentes (MTR v. ITC en la lista para categoría de alimentos), aumentando las alianzas estratégicas (que se hacen necesarias, como Airtel, Vodafone, Reliance y Idea Cellular se unen para compartir torres de transmisión).

El ritmo de la innovación se está acelerando (Nokia, Sony, Mind Tree Consulting en tecnología Bluetooth); Las relaciones más sólidas y las alianzas con clientes y distribuidores son cada vez más frecuentes y necesarias (por ejemplo, la reserva de billetes de avión en los surtidores de gasolina y las oficinas de correos, aparte de Internet y las agencias de viajes); las estrategias de valor agregado son cada vez más necesarias (el Country Club lanzó la tarjeta de membresía vitalicia del Club Millennium con gran éxito en 2007 al agregar 300 clubes de la red y 52 complejos turísticos propios en la India y en el extranjero).

La competencia de precios es cada vez más agresiva (Airtel, Reliance, BSNL, Vodafone ofrece el plan One India STD) y la diferenciación a largo plazo es cada vez más difícil de lograr. Como resultado, una serie de empresas se encuentran atrapadas en el área de mercadotecnia sin una ventaja competitiva obvia (supermercados del mundo de alimentos y puntos de venta de Big Bazaar). Los competidores "malos" (es decir, aquellos que no se adhieren a las reglas tradicionales y tácitas de comportamiento competitivo dentro de sus industrias) se están volviendo más comunes y difíciles de enfrentar (Reliance Petroleum v. IOCL en los precios minoristas del petróleo).

6. Enfoque de Porter para el análisis de la estructura competitiva:

Porter ha proporcionado una de las principales contribuciones en los últimos años a nuestra comprensión de las formas en que el entorno competitivo influye en la estrategia. El trabajo de Porter se basa en la idea de que "La competencia en una industria está arraigada en su economía subyacente, y las fuerzas competitivas que van más allá de los combatientes establecidos en una industria en particular".

El primer factor determinante de la rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria en la que opera. Es posible ver la competencia operando a cuatro niveles, como la competencia entre compañías que ofrecen un producto o servicio similar al mercado objetivo, utilizando una tecnología similar y exhibiendo grados similares de integración vertical, por ejemplo, Reebok, Adidas y Nike en ropa deportiva y calzado. .

La competencia consiste en todas las compañías que operan en la misma categoría de productos o servicios, por ejemplo, centros comerciales como Garuda y Forum en Bengaluru, PVR e Inox en salas de cine, bancos como HDFC, ICICI y SBI con sus servicios minoristas, corporativos y de banca de inversión, y proveedores de seguros como HDFC Standard Life, SBI Life, ICICI Prudential y ICICI Lombard. La competencia también puede consistir en productos de manufactura o suministro de todas las compañías que brindan el mismo servicio (Nokia, Motorola y Sony Ericsson en el mercado de dispositivos GSM). La competencia puede estar entre todas las empresas por el mismo poder de gasto (Visa y Master Card).

En la mayoría de las industrias, los competidores pueden representarse de manera útil en términos de qué tan intensamente compiten con el negocio que está motivando el análisis. Por lo general, hay varios competidores muy directos, otros que compiten con menos intensidad y otros que compiten indirectamente pero que siguen siendo relevantes.

Un conocimiento de este patrón puede llevar a una comprensión más profunda de la estructura del mercado. El grupo competidor que compite más intensamente puede merecer el estudio más profundo, pero otros grupos pueden requerir un análisis. La identificación del grupo más competitivo dependerá de algunas variables clave y puede ser estratégicamente importante conocer la importancia relativa de estas variables.

Estrategias dinámicas de dispositivos empresariales para aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas de los cambios ambientales. La explosión tecnológica, la revolución de la información, el surgimiento de mercados financieros internacionales bien desarrollados, la naturaleza cosmopolita de los consumidores, la creciente democratización de las naciones, la expansión del mercado mundial, etc., tienden a impulsar tales empresas multinacionales. Las nuevas reglas del juego incluyen: abordar la incertidumbre al enfatizar un conjunto de nuevos conceptos básicos, calidad y servicio de clase mundial, capacidad de respuesta mejorada e innovación continua de ciclo corto y mejora dirigida a crear nuevos mercados.

Las estrategias de marketing no solo deben identificar a los competidores directos sino también a los competidores indirectos que reflejan el mismo enfoque general del mercado, sino que también deben considerar a aquellos que "interactúan" con la empresa en cada mercado, que posiblemente lo abordan desde una perspectiva diferente, y que en última instancia Podría plantear una amenaza directa o indirecta. Como parte de esto, también es necesario identificar posibles nuevos participantes en el mercado y, cuando sea necesario, desarrollar planes de contingencia para neutralizar su efecto competitivo.

Es vital para un comercializador ver la planificación como un proceso integrado y continuo, no como un concepto fragmentado y de una sola vez. Consideraciones en la estrategia de marketing integrada: procedimientos de planificación y análisis de oportunidades, definición de medidas de rendimiento de la productividad y análisis de escenarios. La planificación se puede optimizar siguiendo una serie de actividades coordinadas, como los altos ejecutivos que describen la dirección general y los objetivos de los minoristas.

Esto proporciona pautas escritas para los gerentes de nivel medio y bajo, que obtienen información de fuentes internas y externas. También se anima a estos gerentes a generar nuevas ideas. Se combinan los planes de arriba-abajo (alta gerencia) y de abajo arriba u horizontal (administración de nivel medio y bajo). Se promulgan planes específicos, incluidos los puntos de control y las fechas. Las oportunidades deben ser examinadas sistemáticamente en términos de su impacto en la estrategia general, y no de manera aislada.

Al evaluar las nuevas oportunidades, los comercializadores deben desarrollar redes de oportunidades de ventas que califiquen la promesa de bienes, servicios, procedimientos y / o tiendas nuevos y establecidos según una variedad de criterios. Las oportunidades se evalúan sobre la base de las estrategias integradas que seguiría el comercializador si se persiguieran las oportunidades. Basta con mirar el análisis de Cannon y sus elementos clave que figuran en la Tabla 3.4.


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