Cultura innovadora: notas sobre la construcción de una cultura innovadora en las organizaciones

Cultura innovadora: notas sobre cómo construir una cultura innovadora en las organizaciones.

Se ha vuelto imperativo crear una cultura corporativa que promueva y premie la innovación. La forma más segura de matar un espíritu innovador es castigar a los creadores y perseguidores de nuevas ideas cuando fracasan y recompensar a las personas que manejan el status quo. Las empresas que alientan a sus empleados a asumir riesgos y tienen una actitud tolerante hacia el fracaso tienen más probabilidades de innovar con éxito.

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Por muy ocupado que esté un gerente, siempre debe acceder a la solicitud de un empleado para escuchar su nueva idea. Siempre debe estar dispuesto a ayudar a un empleado a probar su nueva idea y defenderlo cuando falla. Un empleado debe creer que nunca lo despedirían por probar nuevas ideas, sin importar lo absurda que pueda ser esa idea.

Los empleados deben poder conocer a personas fuera de sus industrias, asistir a conferencias y visitar laboratorios científicos para saber cómo están evolucionando las necesidades y las tecnologías de los clientes. Se debe prestar especial atención a los empleados que participan en proyectos prometedores. La alta gerencia debe ser fácilmente accesible para estos empleados, cuando se deben tomar decisiones difíciles.

Cuando se analizan ideas para nuevos productos, habría varias personas que se opondrían a seguir adelante con ellos, observando deficiencias en las nuevas ideas. Tales tendencias deben ser frustradas hasta que los méritos de las nuevas ideas hayan sido discutidos a fondo, de lo contrario, desalentaría a los empleados a hacer tales sugerencias en el futuro. Una organización debe diseñar procesos para hacerse receptiva a las nuevas ideas que recibe de sus empleados.

El desempeño de los equipos que trabajan en innovaciones debe ser juzgado en parámetros que son diferentes de las mediciones habituales basadas en resultados. No deben evaluarse sobre la base de medidas de evaluación de desempeño tradicionales, como el cumplimiento de un objetivo de ingresos esperado.

La gerencia debe entender que habrá ocasiones en las que el equipo de desarrollo de la empresa no podrá producir resultados tangibles durante largos períodos de tiempo. La gestión no debe ser dura en fallas.

Deben apreciar los esfuerzos del equipo siempre que crean que el equipo es sincero y está trabajando para el bien de la compañía. De hecho, la gerencia debe defender al equipo ante los detractores cuando los resultados no llegan, incluso después de gastar enormes sumas de dinero.

Fomentando la creatividad en la organización:

La creatividad en una organización tiene que ser alimentada. Los gerentes que tienen personas creativas que trabajan para ellos deben otorgarles total libertad para trabajar sin trabas. Las ideas verdaderamente innovadoras a menudo provienen de tal creatividad en lugar de la investigación de mercado.

Un nuevo producto no es creativo si no sorprende a las personas que lo ven primero. Los gerentes de personas creativas deben entender que mientras más choques les den sus personas creativas, más posibilidades hay de que creen un producto verdaderamente novedoso. La creatividad no debe ser comprometida desde su nacimiento. Los gerentes no deben tratar de cambiar una idea desde el principio.

Al creador se le debe permitir jugar incluso con las ideas más locas. Si el administrador de un proceso creativo piensa y actúa como un administrador típico alrededor de personas creativas, con reglas, políticas y datos sobre las preferencias de los clientes, rápidamente matará a su talento.

No se puede iniciar un proceso creativo hablando sobre el resultado final. Los artistas y diseñadores deben tener completa libertad para inventar sin límites. Si un gerente está mirando por encima del hombro de una persona creativa, dejará de hacer un gran trabajo. Tiene que haber una verdadera descentralización y libertad para soñar.

Los gerentes no deben preocuparse por la viabilidad comercial de las creaciones del artista. Las personas creativas más exitosas quieren ver sus creaciones en las calles. Ellos no solo inventan por el bien de eso.

La responsabilidad principal del gerente de una empresa, que depende de las innovaciones, es elegir a las personas creativas adecuadas, las que quieren ver sus diseños en las calles.

Pero la mayoría de las personas creativas no dirán que se preocupan enormemente por el éxito comercial de sus invenciones. De hecho, si uno les preguntara, dirían que en realidad no les importa de una manera u otra si las personas compran sus productos.

Pero les apasiona ver sus invenciones como éxitos comerciales. El gerente debe tener la capacidad de sentir los instintos comerciales en una persona creativa. Esta habilidad vendrá solo con experiencia.

Para permitir que ocurra la creatividad, una empresa debe estar llena de gerentes que tengan un cierto amor por las personas creativas.

Si los gerentes aman y aprecian profundamente lo que hacen las personas creativas y cómo piensan, lo que generalmente ocurre de manera impredecible e irracional, entonces pueden comenzar a entenderlas. Finalmente pueden ver dentro de sus mentes.

Algunas empresas son muy impulsadas por el mercado. Siguen al consumidor. Salen, prueban lo que quiere la gente y luego lo hacen. Pero eso no es una verdadera innovación que impulsará el crecimiento y la rentabilidad.

Una empresa no puede cobrar un precio superior por dar a las personas lo que esperan. Los nuevos productos se crearán solo cuando la libertad sea otorgada a personas creativas.