¿Cómo mejorar la disciplina entre los empleados?

La estrategia de resolución de conflictos en el lugar de trabajo también depende de la aplicación de la disciplina y los sistemas de manejo de reclamos que persisten en una organización. En un sentido amplio, disciplina significa comportamiento ordenado y sistemático. Cada organización, para la eficiencia operativa, enmarca ciertos códigos de comportamiento para los empleados, bajo la práctica normal, contrato, estatutos o bajo entendimiento mutuo. La ruptura de tales normas de comportamiento crea problemas disciplinarios.

Un procedimiento típico de manejo de reclamos consistirá en lo siguiente:

(a) Intervención temprana

(b) Identificación del problema.

(d) Retroalimentación

(e) refuerzo positivo

(f) Seguimiento

Para hacer cumplir la disciplina, las organizaciones adoptan varios enfoques, que pueden ser correctivos, positivos o negativos. La disciplina correctiva es ideal para resolver problemas de desempeño continuo, en lugar de problemas aislados. La disciplina nuevamente puede ser clasificada como disciplina positiva y disciplina negativa.

Cuando una persona cumple espontáneamente con las normas requeridas, se le llama disciplina positiva o constructiva. Pero cuando él o ella se ven obligados a comportarse de una manera deseada bajo la amenaza o el miedo al castigo, se le denomina disciplina negativa, punitiva o autocrática.

El enfoque particular que se debe adoptar depende de las políticas y estrategias de la organización respectiva y de la naturaleza de la mano de obra. La disciplina positiva se logra a través de la educación y el entrenamiento, mientras que la disciplina negativa se impone mediante el castigo. La indisciplina puede ser de dos tipos: individual o colectiva. Las causas individuales son básicamente un problema de actitud, mientras que los problemas relacionados con las relaciones laborales son responsables de la indisciplina colectiva.

Walter Kiechel (1990) desarrolló el concepto de la Regla de Estufa Caliente para administrar la disciplina en una organización. Al tocar una estufa caliente, nos quemamos, por lo que obtenemos una respuesta inmediata y no deja ninguna cuestión de causa y efecto. Esta analogía mantiene la disciplina impersonal, es decir, las sanciones por una violación determinada son independientes de la personalidad del infractor. Los enfoques seguidos por una organización para abordar problemas disciplinarios en última instancia se centran en conflictos individuales o colectivos.

Teorías de los poderes disciplinarios:

Los empleadores derivan su poder disciplinario presumiblemente de dos teorías: teoría institucional y teoría contractual.

Teoría institucional:

La estructura organizativa está diseñada de manera jerárquica. Los empleadores asumen la responsabilidad de cuidar los intereses de tal comunidad organizada. Como tales, sienten que tienen el poder de hacer regulaciones, dirigir operaciones y ejercer control disciplinario.

Teoría contractual:

Esta teoría, sin embargo, considera que los poderes disciplinarios de los empleadores se derivan del contrato de trabajo. Los contratos de trabajo someten a los empleados a la subordinación y, por lo tanto, confieren a los empleadores la autoridad necesaria para garantizar el desempeño, lo que, de nuevo, es posible mediante la aplicación de poderes disciplinarios.

Diferentes enfoques del problema de la disciplina:

La indisciplina y la violencia se pueden diagnosticar desde los siguientes enfoques:

(i) Enfoque legalista.

(ii) Enfoque humanitario.

(iii) Enfoque de recursos humanos.

(iv) Enfoque de comportamiento.

(v) Enfoque de liderazgo.

El enfoque legalista, demasiado formal y rígido, difícilmente puede producir cambios en las mentes de los trabajadores. El concepto es algo así como disciplina progresiva. Otros enfoques son importantes porque cuidando, podemos minimizar la recurrencia de este comportamiento desafortunado. Los otros cuatro enfoques están interrelacionados. Por lo tanto, no estamos desegregando los enfoques. Más bien estamos tratando de analizarlos desde un ángulo agregativo.

Las causas de la conducta disciplinada suelen ser:

(a) Presión laboral excesiva

(b) entrenamiento inadecuado

(d) Tratamiento injusto

(e) Favoritismo

(f) Pobre gestión-relaciones laborales.

(g) Falta de liderazgo confiado

(h) Falta de reconocimiento y falta de oportunidad para la iniciativa.

Sin embargo, de otra manera, podemos identificar las razones de la desobediencia de la siguiente manera:

(a) Ignorancia

(b) Incapacidad física o mental.

(d) Insatisfacción en el trabajo.

(e) Mala orientación de los sindicatos.

(f) Intento desesperado de reclamar autodirección por disonancia deliberada

(g) Ausencia de una política disciplinaria uniforme o estándar.

Para identificar la indisciplina en la organización, también podemos mencionar algunos de los indicadores como en:

(a) Alta tasa de absentismo.

(b) Alto índice de rotación laboral.

(d) Múltiples quejas no resueltas

(e) Estado de las relaciones laborales.

(f) Salida baja, giro defectuoso y menor productividad

(g) Baja motivación y moral.

(h) Prevalencia de 'we-feeling' en el grupo de trabajo, etc.

'Sentir', en sentido estricto, significa el dominio de la identidad individual sobre la identidad organizativa.

Problemas disciplinarios:

El mal manejo de la acción disciplinaria puede causar serios problemas para la organización.

Si bien la naturaleza de los problemas varía de una organización a otra (debido a las diferencias en tamaño, estructura, estilo de gestión y propiedad), los problemas comunes pueden resumirse de la siguiente manera:

(a) Aumento del número de casos de arbitraje (incluidos los casos difíciles de defender), lo que aumenta los costos en términos de honorarios de arbitraje y paros laborales (debido a la pérdida de horas de trabajo tanto de los empleados agraviados como de sus testigos).

(b) Aumento del costo de la capacitación y el reclutamiento debido a una alta rotación de personal. El hecho de que la organización no resuelva correctamente las reclamaciones con una intervención adecuada frustra a los empleados y, en ocasiones, se retiran de la organización por su cuenta o por orden de la organización. Esto lleva a pérdidas colosales, particularmente en términos de costos de capacitación, que la organización soporta de manera formal (a través de la capacitación en instituciones externas) o de manera informal (aprendizaje en el trabajo).

(c) El aumento en las interrupciones frecuentes del trabajo causa pérdida de producción, crea un impacto adverso en el mercado por el incumplimiento de los plazos de entrega de los compradores y, por lo tanto, afecta la rentabilidad.

(d) El aumento de la hostilidad y la pérdida de autoestima vicia la cultura organizacional y genera desconfianza, lo que a su vez impide seriamente la productividad.

Esto requiere el manejo adecuado de las quejas de los empleados, una lista de verificación que se puede diseñar de la siguiente manera:

(i) Tranquilice al empleado agraviado

(ii) Comunica tu felicidad cuando venga a ti

(iii) Pregúntele qué le gustaría discutir.

(iv) escuchar atentamente

(v) Simpatizar con el empleado

(vi) Explica lo que esperas hacer

(vii) Establecer una fecha de seguimiento.

Normas para asegurar la disciplina en las organizaciones:

Por ahora está claro que para garantizar la disciplina en una organización, es necesario seguir un conjunto de normas. Tales requisitos previos básicos son los siguientes:

(a) Las metas u objetivos deben estar claramente establecidos. Las reglas deben estar en términos claros e inequívocos, con una mención especial de las normas que se esperan de los trabajadores.

(b) Tales reglas y regulaciones deben ser comunicadas adecuadamente y deben ser entendidas.

(d) Se debe especificar el procedimiento de apelación por una parte agravada.

(e) El castigo prescrito debe darse a conocer.

(f) Las reglas de conducta deben contener disposiciones para la investigación y la resolución de quejas.

Factores ocasionales de la indisciplina:

El problema de la indisciplina es la culminación de múltiples factores. Para obtener soluciones precisas, debemos considerar el factor casual exacto instrumental en el comportamiento disciplinario de los empleados.

De hecho, los factores ocasionales pueden ser uno o más de los siguientes:

1. El propio empleado.

2. el supervisor

3. La organización

El comportamiento de los empleados disciplinados se deriva en gran parte de la propia organización. Sin embargo, tales empleados tampoco son infrecuentes, quienes, debido a sus características intrínsecas (que construyen su hábito, fuerza y personalidad) se agravan fácilmente y nutren la indisciplina. Su porcentaje, aunque mínimo, puede influir en las actitudes de los otros miembros de la organización (a nivel consciente o inconsciente) y, por lo tanto, amenazar el buen funcionamiento de la organización.

El supervisor puede ser el factor casual para un método inadecuado de supervisión al dar asignaciones y órdenes incorrectas. La organización se convierte en un factor causal con el uso de políticas y regulaciones poco sólidas e innecesariamente restrictivas, y con expectativas inadecuadas de los empleados.

Para mitigar este problema, la organización debe:

(i) Aplicar sus reglas con objetividad justa o uniformidad.

(ii) Comunicar a los empleados las consecuencias de sus acciones.

(iii) Adopte reglas y directivas justas y tenga expectativas razonables de los empleados

De manera similar, para minimizar los problemas de indisciplina, los supervisores deben:

(i) Evitar acciones inapropiadas en la combinación de delitos y sanciones.

(ii) Asegurar la debida adhesión a los procesos y otorgar igual protección a todos los empleados como medio para crear una cultura organizacional que respalde la dignidad y los derechos de los empleados.

(iii) Minimice la necesidad de que los empleados hagan valer sus derechos a través de canales externos como el arbitraje, el gobierno y los tribunales.

Necesidad de una política disciplinaria:

Para evitar el problema de la indisciplina, cada organización debe tener una política disciplinaria bien definida. Una política de disciplina bien definida elimina las inconsistencias de la administración y promueve un clima de respeto mutuo, juego limpio y estándares claros en toda la organización.

La política disciplinaria se apoya en gran medida en las normas y requisitos legales vigentes. Pero para hacerla más efectiva, la gerencia puede establecer su propia filosofía con un enfoque humanitario. Tal paso hará que la política sea flexible y no rígida o formal, que percibe a los seres humanos como organismos pasivos.

Al formular una política disciplinaria, se deben seguir los siguientes principios:

1. Siempre se debe hacer un examen de búsqueda para la causa de la indisciplina.

2. Las reglas disciplinarias deben ser enmarcadas después de la debida consulta con los trabajadores o sus representantes.

3. Si alguna regla en particular se infringe con frecuencia, se deben investigar sus causas.

4. Las reglas deben considerarse como los medios y no como un fin en sí mismo. Por lo tanto, las reglas no deben ser rígidas.

5. Periódicamente, se deben revisar las reglas para ver si los cambios son necesarios a la luz de experiencias pasadas.

6. Las reglas deben ser aplicadas sin ningún sesgo.

7. Las reglas deben ser estrictamente cumplidas por la administración para establecer un ejemplo antes de que otras emulen.

Papel de los sindicatos en la disciplina:

Los sindicatos son responsables en gran medida de la indisciplina y la violencia, en particular en las organizaciones que tienen sindicatos y donde existen múltiples sindicatos. Diferentes filosofías del sindicalismo o diferentes escuelas de pensamiento perciben la gestión de manera diferente. A veces tienen diferentes expectativas.

Por lo tanto, la escuela de ventaja económica cree en la maximización de las ganancias salariales. La escuela de seguridad laboral cree que la seguridad del empleo a largo plazo es más importante que la maximización a corto plazo de los salarios. La escuela marxista percibe el conflicto entre capital y trabajo como algo inherente.

La escuela política hace hincapié en los conflictos de poder entre la administración y el trabajo sobre diferentes temas básicos como el reconocimiento de los sindicatos, la preocupación colectiva por el poder y el estatus, etc. Estas escuelas de pensamiento divergentes difieren ampliamente en sus enfoques. A menos que la gerencia intente integrar su propia filosofía con las de los sindicatos, es probable que las relaciones laborales se deterioren, lo que posteriormente puede dar lugar a un comportamiento disciplinado y violento.

Sin embargo, la influencia de los sindicatos afiliados en los conflictos laborales en la India no parece ser un problema importante, cuando examinamos los datos estadísticos relevantes. En promedio, el porcentaje de disputas que involucran a sindicatos no afiliados y otros, en comparación con el número total de disputas en la India, es del 85, 23 por ciento. De manera similar, la proporción de trabajadores involucrados en tales disputas es del 84.37 por ciento y, finalmente, la proporción del total de días-hombre perdidos debido a tales disputas es del 93.7 por ciento.

Pasos para hacer cumplir el procedimiento disciplinario:

Un procedimiento disciplinario sistemático es esencial para mantener los estándares de trabajo establecidos.

Se recomiendan los siguientes pasos para imponer la disciplina en una organización:

1. Llamando a una explicación.

2. Consideración de la explicación.

3. Emisión de aviso de causa-causa

4. Emisión de la notificación para la celebración de la investigación de morir

5. Premio de castigo.

6. Tomar acciones de seguimiento.

Los procedimientos disciplinarios que se llevan a cabo en la investigación interna se detallan a continuación:

Queja:

Una queja por escrito del supervisor sobre la comisión del acto de mala conducta es el punto de partida. La queja debe indicar detalles relevantes, como la hora y el lugar del incidente, además de explicar el incidente en detalle.

Encuadre de la hoja de carga:

(a) La hoja de cargos debe redactarse en un lenguaje claro e inequívoco.

(b) Si el cargo se relaciona con un incidente, se debe mencionar la fecha, la hora y el lugar de ocurrencia.

(c) La hoja de cargos, que solicita al empleado que presente una explicación, debe especificar el momento en que el empleado debe presentar su explicación.

Investigación pendiente de suspensión:

Si el acto de mala conducta es muy grave, el empleado puede ser suspendido en espera de una investigación. Debe quedar claro que durante el período de suspensión, en espera de una investigación, no abandonará la estación. El subsidio de subsistencia se le paga según las reglas. Él o ella debe declarar que no está empleado en ningún otro lugar durante ese período.

Emisión de la hoja de cargos:

La hoja de cargos debe ser entregada personalmente y su recibo debe ser reconocido por el destinatario. Si él o ella se niega a aceptar, el mismo debe ser enviado a su domicilio y domicilio local en la publicación registrada con AD, así como en el certificado de publicación. Si la hoja de cargos se devuelve sin entregarse, el sobre se debe guardar sin abrir. En esta situación, se debe mostrar una copia de la hoja de cargos en el tablón de anuncios.

Consideración de la explicación:

(a) El empleado con la hoja cargada puede admitir el cargo y la solicitud de clemencia.

(b) Él o ella puede negar el cargo y la solicitud de consulta.

Procedimientos de investigación:

(a) Si el cargo es menor y el trabajador ruega ser excusado, no se requiere consulta.

(b) Si su mala conducta es lo suficientemente grave como para justificar el despido o el despido, se debe realizar una investigación adecuada antes de otorgar el castigo.

(c) Si no envía la respuesta dentro del límite de tiempo especificado, se deben tomar medidas para mantener la consulta. Al emitir el aviso para la consulta, se debe solicitar al empleado que presente su explicación.

(d) El oficial de indagación debe dar plena oportunidad al empleado acusado de defenderse a sí mismo mediante el interrogatorio de los testigos presentados por la gerencia.

(e) Corresponde a la gerencia probar los cargos contra un trabajador y no es el trabajador quien debe demostrar su inocencia.

Asistencia del compañero de trabajo:

Según las disposiciones de las órdenes vigentes y las reglas de servicio, se puede permitir que un compañero de trabajo ayude al empleado en una investigación nacional.

Consulta ex parte

Si el empleado no se presenta a la consulta después de haber recibido la notificación suficiente, el oficial de investigación puede realizar la consulta ex parte y reunir las pruebas según sea necesario.

Informe de la investigación:

El oficial de investigación, después de haber revisado todos los registros de los procedimientos y haber dado sus razones para aceptar o rechazar las pruebas presentadas en el curso de la investigación, debe declarar categóricamente si los cargos se han probado o no. Él o ella tiene que presentar un informe escrito con el veredicto y la recomendación junto con los motivos.

Acción final:

La autoridad competente revisará el informe de la investigación y todos los documentos / pruebas pertinentes y tendrá la opción de estar de acuerdo o en desacuerdo con los resultados del oficial de la investigación. Si él o ella no está de acuerdo con los hallazgos del oficial de investigación, él / ella tiene que dar razones para hacerlo.

En caso de que la autoridad competente difiera con los hallazgos del oficial de investigación que ha exonerado al empleado acusado y decide otorgar el castigo, él o ella tiene que registrar las razones para hacerlo. El empleado debe ser informado por escrito del castigo.

Disciplina sin castigo:

Los problemas disciplinarios en las organizaciones también pueden resolverse sin infligir un castigo. Este enfoque es conocido como disciplina sin castigo. John Huberman (1967), un defensor de este enfoque, explicó la metodología para manejar los problemas disciplinarios en organizaciones con un enfoque disciplinario positivo.

Él ha sugerido el siguiente curso de acción para rectificar el comportamiento disciplinado de los empleados en las organizaciones:

1. No se deben aplicar degradaciones disciplinarias, suspensiones u otras formas de castigo.

2. En caso de problemas disciplinarios que puedan dar lugar a un desempeño laboral insatisfactorio (por ejemplo, descuido en el manejo de los materiales, menos atención al deber) o faltas de disciplina (por ejemplo, períodos de descanso o de almuerzo que se queden más de lo normal, falta de deberes, etc.), la siguiente acción debe ser tomada:

(a) El superior inmediato le ofrecerá al trabajador un recordatorio informal y amigable en el trabajo.

(b) Si el incidente continúa, el jefe nuevamente intentará corregirlo llamando a la persona a la oficina para una conversación seria pero amistosa.

El jefe en esta etapa le explicará la necesidad y el propósito de las reglas para asegurarse de que el empleado entienda lo mismo.

(c) En caso de que el incidente se repita, el paso anterior debe repetirse con alguna variación, como verificar si el empleado no le gusta el trabajo. Si ese es el caso, se le puede decir al empleado que es mejor para él buscar otro trabajo o línea de trabajo. Esta conversación puede confirmarse aún más en una carta enviada a la casa del empleado.

(d) Si el empleado continúa siendo disciplinado incluso después de seis u ocho semanas a partir de este período, se le debe pedir que vaya a su casa con un sueldo para considerar seriamente si cumple o no las normas de la compañía. En este momento se le debe informar que la repetición de tal comportamiento resultaría en su terminación.

(e) Si ocurre otro incidente, incluso después de esto, los servicios del empleado pueden terminarse.

Huberman sostuvo que este enfoque, en una medida significativa, cambia el comportamiento disciplinado del empleado y, por lo tanto, sin tomar directamente medidas punitivas, la rectificación / corrección del comportamiento disciplinado del empleado se hace posible.

En oposición a este enfoque, tenemos la regla de estufa caliente de Kiechel, que sugiere que la infracción de la disciplina debería invitar a medidas punitivas directas para rectificar el comportamiento. Ya que no tenemos suficiente estudio para autenticar qué acción disciplinaria es más apropiada, es difícil sugerir un enfoque particular para manejar los problemas disciplinarios en las organizaciones indias.