Las Estrategias de Fabricación Extranjera con Inversión Directa.

Las Estrategias de Fabricación Extranjera con Inversión Directa!

De acuerdo con el Manual de la Balanza de Pagos del Fondo Monetario Internacional, “la IED es una inversión que se realiza para adquirir un interés duradero en una empresa que opera en una economía diferente a la del inversionista, cuyo propósito es tener una voz efectiva en la administración. de la empresa ”.

Cortesía de la imagen: kennedy.house.gov/sites/kennedy.house.gov/files/2034.jpg

Las inversiones globales directas (IED) en subsidiarias de manufactura de propiedad total son consideradas por firmas globales por muchas razones. Se realiza para adquirir materias primas, operar a un costo de fabricación más bajo, para evitar las barreras arancelarias y satisfacer los requisitos de contenido local, y para penetrar en el mercado local.

La fabricación de IED es muy beneficiosa para la penetración en el mercado. Ayuda en la producción local significa que la escalada de precios causada por los costos de transporte, el arancel de los derechos de aduana del costo de facturación local puede anularse o reducirse. En general, se garantiza a los revendedores la disponibilidad del producto, lo que minimiza los conflictos de canal y elimina los retrasos para los compradores finales. La ubicación de la producción puede ayudar al país, lo que puede llevar a una calidad más uniforme.

Existen varios problemas o desventajas de la IED en la manufactura, entre los cuales el principal es la exposición al riesgo que viene con el compromiso de recursos en la escala que generalmente se necesita. Las empresas conjuntas tampoco están exentas de este tipo de compromiso y riesgos, ya que la mayoría de los acuerdos estipulan costos elevados para el retiro de un socio. Existe un problema potencial en la fabricación en el extranjero cuando los efectos del país de origen son fuertes.

Las empresas que ingresan a los mercados extranjeros tienen que decidir más que la estrategia de entrada más adecuada. También deben organizar la propiedad como una subsidiaria de propiedad total en una empresa conjunta o, más recientemente, en una alianza estratégica.

Las estrategias de manufactura extranjera con inversión directa incluyen:

1. Empresas conjuntas,

2. Alianzas estratégicas,

3. Fusión,

4. Adquisición,

5. Subsidiaria de propiedad absoluta,

6. Operaciones de montaje, y

7. Fabricación local integrada.

1. Empresas conjuntas:

Una empresa conjunta es cualquier tipo de acuerdo cooperativo entre dos o más compañías independientes que lleva al establecimiento de una tercera entidad organizacionalmente separada de las compañías "matrices".

Si bien dos compañías que aportan experiencia complementaria pueden ser una característica importante de otros métodos de entrada, como las licencias, la diferencia con las empresas conjuntas es que cada compañía adquiere una participación de capital en la firma recientemente formada. La participación adquirida por una empresa puede ser tan baja como el 10 por ciento, pero esto aún les da una voz en la gestión de la empresa conjunta.

Una empresa conjunta puede ser la única manera de ingresar a un país o región si las prácticas de negociación de contratos con el gobierno favorecen de manera rutinaria a las empresas locales o si las leyes prohíben el control extranjero pero permiten las empresas conjuntas. Además de operar para reducir el riesgo político y económico, las empresas conjuntas ofrecen una manera menos riesgosa de ingresar a los mercados en lo que respecta a temas legales y culturales, como sería el caso en una adquisición de una empresa existente. Los objetivos estratégicos de una empresa conjunta se centran en la creación. y la explotación de sinergias, así como la transferencia de tecnologías y habilidades. La participación accionaria de la empresa internacional puede oscilar entre el 10% y el 90%, pero generalmente es del 25-75%.

La empresa conjunta es una estrategia muy importante de entrada y crecimiento en el mercado externo empleada por las empresas indias. Es una ruta importante tomada por firmas farmacéuticas como Ranbaxy, Lupin y Reddy's, etc. En varios casos, las empresas conjuntas, como en el caso de las filiales extranjeras, ayudan a las firmas indias a estabilizar y consolidar su negocio nacional, además de la expansión del negocio extranjero. Las empresas conjuntas de Esser Gujarat en países como Indonesia y Bangladesh para fabricar la serie Cold Rolled (CR) han resultado de una estrategia para crear un mercado asegurado para su planta madre de bobina Hot Rolled (HR) en Hazira (las bobinas HR son insumos para la fabricación de productos de acero CR). ).

Essel Packaging ha tomado la ruta de la empresa conjunta para expandir su negocio en el extranjero. Las empresas conjuntas en el extranjero convierten el laminado en tubos para ser comercializados en mercados extranjeros. La centralización de la producción de laminados en la India permite a la empresa obtener enormes economías de escala.

El alto costo del transporte de tubos sobre laminados hace que la conversión de laminados en tubos en los mercados extranjeros sea más rentable. Además, el establecimiento de instalaciones de producción de tubos en mercados extranjeros ayuda a prevenir la competencia.

La liberalización de la política hacia la inversión extranjera por parte de las empresas indias junto con el nuevo entorno económico parece haber dado un impulso a las empresas conjuntas. No solo aumenta el número de empresas conjuntas, sino también el número de países e industrias en el mapa de empresas conjuntas indias. expansión Se necesita una mayor liberalización, como la mejora del límite de inversión del despacho automático, para una rápida expansión de la inversión india en el extranjero.

Características de la empresa conjunta:

1) Fuerzas motrices críticas:

Debería haber fuerzas apremiantes que unan a la alianza. Sin estas fuerzas, no hay razón verdadera para la alianza.

2) Sinergia estratégica:

Debe haber fortalezas complementarias (sinergia estratégica) en el socio potencial. Para tener éxito, los dos o más participantes deben tener más fuerza cuando se combinan que lo harían de forma independiente. Enunciado matemáticamente; "1 + 1> 3" debe ser la regla; Si no, aléjate.

3) Gran química:

Debería haber eficiencias cooperativas con la otra compañía. Debe haber un espíritu cooperativo. Debe haber un alto nivel de confianza para que los ejecutivos puedan resolver las dificultades que puedan surgir. No "venda" la "belleza" de su compañía, debe ser deseada por el posible socio, no vendida.

4) ganar-ganar:

Todos los miembros de la Alianza deben ver que la estructura, las operaciones, los riesgos y las recompensas se distribuyen bastante entre los miembros. Un reparto justo evita la disensión interna que puede corroer y eventualmente destruir la empresa.

5) Integración operacional:

Más allá de un buen ajuste estratégico, debe haber una cuidadosa coordinación a nivel operativo donde se produce la implementación real de los planes y proyectos.

6) Oportunidad de crecimiento:

Debe haber una excelente oportunidad para colocar a la empresa en una posición de liderazgo: para vender un nuevo producto o servicio, para asegurar el acceso a la tecnología o la materia prima. El socio debe tener una posición única con el "know-how" y la reputación para aprovechar esa oportunidad.

7) Enfoque agudo:

Existe una fuerte correlación entre el éxito de una empresa y un objetivo general claro, específico, objetivos concretos, metas, calendarios, líneas de responsabilidad y resultados medibles.

8) Compromiso y apoyo:

A menos que la gerencia superior y media estén altamente comprometidas con el éxito de la empresa, hay pocas posibilidades de éxito

Razones para empresas conjuntas :

1) Ahorro de costos:

Una razón común es el objetivo de ahorrar costos al lograr beneficios de sinergia a través de la racionalización del empleo u otros costos fijos o al compartir con un socio o socios de una empresa conjunta los costos de Investigación y Desarrollo (I&D) o programas de inversión de capital (una característica particular dada La magnitud de los costos de inversión involucrados en muchas industrias, tales como electrónica, defensa, productos farmacéuticos, telecomunicaciones y motores aeronáuticos.

2) compartir el riesgo:

Una razón similar detrás de muchas empresas es el deseo de compartir con otra parte o las partes los riesgos financieros importantes que pueden estar involucrados en la realización de un proyecto especulativo o de capital intensivo. Los proyectos de tamaño considerable, como las centrales eléctricas y otros proyectos de recursos naturales o infraestructura, se llevan a cabo frecuentemente como proyectos de empresas conjuntas.

3) Acceso a la tecnología:

Las empresas conjuntas pueden proporcionar una ruta para que una parte obtenga acceso y aprenda de la tecnología y las habilidades de una empresa conjunta y, por lo tanto, acelere el ingreso a una tecnología o mercado en particular. Las empresas conjuntas son comunes en industrias donde la tecnología juega un papel clave y donde la tecnología está cambiando rápidamente. Las habilidades técnicas y la experiencia a menudo comprenden un "conocimiento integrado en la organización" donde el recurso está inherentemente vinculado a la organización y no se puede extraer fácilmente. En estos casos, la integración de las dos estructuras organizativas a través de una empresa conjunta es necesaria para que las partes obtengan acceso efectivo a sus respectivas experiencias técnicas.

4) Expansión de la base de clientes:

Las empresas conjuntas internacionales pueden proporcionar la ruta más efectiva para que una parte amplíe el alcance de su base de clientes utilizando la fuerza de una empresa conjunta en diferentes mercados geográficos o comprando en la red de distribución o ventas de una empresa conjunta.

5) Entrada en Economías Emergentes:

Las empresas conjuntas también pueden proporcionar la mejor y, en ocasiones, la única ruta realista para ingresar a nuevos mercados emergentes en áreas como Europa del Este o Asia, donde el acceso a conocimientos locales, contactos o patrocinio suele ser una necesidad práctica.

6) Entrada en nuevos mercados técnicos:

El rápido ritmo del cambio tecnológico está generando nuevos mercados. La entrada efectiva en esos mercados a menudo se puede acelerar mediante la participación en otra empresa que ya tiene un inicio técnico en ese campo o que proporciona habilidades complementarias; una estrategia de "go-it-alone" puede tomar demasiado tiempo o costar demasiado.

7) Presiones de la competencia global:

A escala internacional, la fusión de negocios similares entre dos o más participantes puede ser deseable para establecer las economías de escala, el alcance global de los clientes, el poder de compra o los recursos de inversión de capital necesarios para alcanzar la solidez de la competencia internacional.

8) Empresa conjunta apalancada:

Unir fuerzas con un socio financiero puede ser un método para financiar una adquisición que de otro modo no sería asequible o, en ocasiones, estructurar la adquisición de arte de manera que se evite la consolidación del negocio adquirido como una subsidiaria para fines de balance.

9) Venta o adquisición progresiva:

Una empresa conjunta puede ser el primer paso en una eventual disposición o adquisición total de un negocio, con un tramo adicional de la disposición o adquisición que se contempla, pero tal vez no se especifique, para un momento posterior.

10) Catalizador para el cambio:

A veces hay una razón menos obvia: tal vez simplemente un deseo, al traer un socio, para crear un catalizador para el cambio o para estimular más actividad empresarial en un área particular del negocio de un partido.

Ventajas de los Joint Ventures:

1) Las empresas conjuntas proporcionan grandes fondos de capital. Las empresas conjuntas son adecuadas para grandes proyectos.

2) Las empresas conjuntas distribuyen el riesgo entre o entre los socios.

3) Las diferentes partes de la empresa conjunta aportan diferentes tipos de habilidades como habilidades técnicas, tecnología, habilidades humanas, experiencia, habilidades de marketing o redes de marketing.

4) Las empresas conjuntas hacen grandes proyectos y hacen que los proyectos clave sean factibles y posibles.

5) Las empresas conjuntas proporcionan sinergia debido a los esfuerzos combinados de diversas partes

6) Tienen una participación más directa en el mercado local y, por lo tanto, obtienen una mejor comprensión de cómo funciona.

7) Las empresas que ingresan en empresas conjuntas pueden ejercer un mayor control sobre el funcionamiento de la empresa conjunta.

Desventajas de las empresas conjuntas:

1) Las empresas conjuntas también son potenciales para los conflictos. Resultan en disputas entre partes debido a intereses variados. Por ejemplo, el interés de la compañía de un país anfitrión en los países en desarrollo sería obtener la tecnología de su socio, mientras que el interés de un socio de un país avanzado sería obtener la experiencia en marketing de la empresa del país anfitrión.

2) Los socios retrasan la toma de decisiones una vez que surge la disputa. Entonces las operaciones dejan de responder y son ineficientes.

3) La toma de decisiones normalmente se ralentiza en empresas conjuntas debido a la participación de varias partes.

4) El alcance del colapso de una empresa conjunta se debe más a la entrada de competidores, a los cambios en el entorno empresarial en los dos países, a los cambios en las fortalezas de los socios, etc.

5) El ciclo de vida de una empresa conjunta se ve obstaculizado por muchas causas de colapso.

6) Las otras desventajas de esta forma de entrada en el mercado en comparación con, por ejemplo, la concesión de licencias o el uso de agentes es que se debe realizar un compromiso sustancial de inversión de capital y recursos de gestión para garantizar el éxito. Muchas compañías argumentarían que las demandas de tiempo de administración podrían ser aún mayores para una empresa conjunta y para una subsidiaria de propiedad directa debido a la necesidad de educar, negociar y acordar con el socio muchos de los detalles operativos de la empresa conjunta.

2. Alianzas estratégicas:

Si bien todos los métodos de entrada en el mercado implican esencialmente alianzas de algún tipo, durante la década de los 80, el término alianza estratégica comenzó a utilizarse, sin ser definido con precisión, para cubrir una variedad de acuerdos contractuales que pretenden ser estratégicamente beneficiosos para ambas partes, pero no pueden definirse. tan claramente como la concesión de licencias o empresas conjuntas. Bronder y Pritzl han definido alianzas estratégicas en términos de al menos dos compañías que combinan actividades de la cadena de valor con el propósito de obtener una ventaja competitiva.

Una Alianza Internacional Estratégica (SIA) es una relación comercial establecida por dos o más compañías para cooperar por necesidad mutua y compartir el riesgo para lograr un objetivo común. Las alianzas estratégicas crecieron en importancia en las últimas décadas como una estrategia competitiva en la gestión de marketing global.

Los SIA se buscan como una forma de apuntalar las debilidades y aumentar las fortalezas competitivas. Las oportunidades para la rápida expansión en nuevos mercados, el acceso a nuevas tecnologías, los costos de producción y comercialización más eficientes, los movimientos competitivos estratégicos y el acceso a fuentes adicionales de capital son motivos para participar en alianzas estratégicas internacionales. Finalmente, hay alguna evidencia de que los SIA a menudo contribuyen muy bien a las ganancias.

La alianza estratégica también se usa a veces como una estrategia de entrada en el mercado. Por ejemplo, una empresa puede ingresar a un mercado extranjero formando una alianza con una empresa en el mercado extranjero para comercializar o distribuir los productos del primero. Por ejemplo, Tata Tea había entrado en una alianza estratégica con Tetley para comercializar té en el extranjero. Más tarde, Tetley fue adquirida por Tata Tea.

Tipos de Alianzas Estratégicas:

1) Alianzas de base tecnológica:

Muchas alianzas se centran en la tecnología y el intercambio de conocimientos y hallazgos de investigación y desarrollo. Las razones más comúnmente citadas para ingresar a estas alianzas basadas en la tecnología son el acceso a los mercados, la explotación de tecnología complementaria y la necesidad de reducir el tiempo que lleva llevar una innovación al mercado.

2) Alianzas basadas en la producción:

Se ha formado un gran número de alianzas basadas en la producción, particularmente en la industria del automóvil. Estas alianzas se dividen en dos grupos:

i) Existe la búsqueda de eficiencia a través de enlaces de componentes que pueden incluir motores u otros componentes clave de un automóvil.

ii) Las empresas han comenzado a compartir modelos de automóviles completos, ya sea desarrollándolos juntos o produciéndolos conjuntamente.

3) Alianzas basadas en la distribución:

Las alianzas con un énfasis especial en la distribución son cada vez más comunes. General Mills, una compañía con sede en Estados Unidos que comercializa cereales para el desayuno, ha sido durante mucho tiempo la número dos en los Estados Unidos, con un 27 por ciento de participación de mercado, en comparación con la participación de Kellogg de 40 a 45 por ciento. Sin una posición efectiva fuera de los Estados Unidos, la compañía formó una alianza global con Nestlé de Suiza.

Forming Cereal Partners Worldwide (CPW), propiedad de las dos compañías, General Mills obtuvo acceso a las habilidades de distribución y comercialización locales de Nestlé en Europa, el Lejano Oriente y América Latina. A cambio, General Mills proporcionó la tecnología del producto y la experiencia que había adquirido compitiendo contra Kellogg's. CPW se formó como una unidad comercial completa con responsabilidad para todo el mundo, excepto Estados Unidos. En 2004, el CPY alcanzó ventas de $ 1 mil millones y una participación de mercado fuera de los Estados Unidos del 25 por ciento.

Ventajas de las alianzas estratégicas:

Las ventajas o méritos o alianza estratégica son las siguientes:

1) Difundir y reducir los costos:

Para producir o vender en el extranjero, una empresa debe incurrir en ciertos costos fijos. En un pequeño volumen de negocios, puede ser más barato contratar el trabajo con un especialista en lugar de manejarlo internamente. Un especialista puede distribuir los costos fijos a más de una compañía. Si el negocio aumenta lo suficiente, la empresa contratante puede entonces ser capaz de manejar el negocio de manera más económica. Las compañías deben reevaluar periódicamente la cuestión del manejo interno en comparación con el manejo externo de sus operaciones.

2) Especializarse en Competencias:

La vista basada en recursos del fan sostiene que cada compañía tiene una combinación única de competencias. Una empresa puede tratar de mejorar su desempeño al concentrarse en las actividades que mejor se ajustan a sus competencias y al depender de empresas petroleras para suministrarle productos, servicios o actividades de apoyo; el cual tiene menor competencia. Las compañías grandes y diversificadas están realineando constantemente sus líneas de productos para centrarse en sus principales fortalezas. Esta realineación puede dejarlos con productos, activos o tecnologías que no desean explotar, pero que pueden transferirse de manera rentable a otras compañías.

3) Evitar o contrarrestar la competencia:

A veces los mercados no son lo suficientemente grandes como para albergar a muchos competidores. Las empresas pueden unirse para que no tengan que competir entre sí.

4) Asegurar enlaces verticales y horizontales:

Existen posibles ahorros de costos y garantías de suministro a partir de la integración vertical. Sin embargo, las empresas pueden carecer de la competencia o los recursos necesarios para poseer y gestionar toda la cadena de valor de las actividades. Los enlaces horizontales pueden proporcionar productos terminados o componentes. Para los productos terminados, puede haber economías de alcance en la distribución, por ejemplo, los representantes de ventas pueden ofrecer una línea completa de productos, lo que aumenta las ventas por costo fijo para una visita a clientes potenciales.

5) Ganancia de activos específicos de la ubicación:

Las diferencias culturales, políticas, competitivas y económicas entre los países crean barreras para las empresas que desean operar en el extranjero. Cuando se sienten mal equipados para manejar estas diferencias, estas compañías pueden buscar colaborar con compañías locales que ayudarán a administrar las operaciones locales.

6) Superar las restricciones gubernamentales:

Muchos países limitan la propiedad extranjera. Por ejemplo, los Estados Unidos limitan la propiedad extranjera en líneas aéreas que atienden el mercado nacional y yo en fabricantes de defensa sensibles. México no se adueña de la propiedad en la industria petrolera. China e India son particularmente restrictivas, ya menudo requieren que las empresas extranjeras compartan la propiedad o hagan numerosas concesiones para ayudarles a alcanzar sus objetivos económicos y de soberanía. Por lo tanto, es posible que las empresas deban colaborar para atender ciertos mercados extranjeros.

7) Diversificar Geográficamente:

Al operar en una variedad de países (diversificación geográfica), una empresa puede suavizar sus ventas y ganancias porque los ciclos comerciales ocurren en diferentes momentos dentro de los diferentes países. Los acuerdos de colaboración ofrecen un medio inicial más rápido para ingresar a múltiples mercados. Además, si las condiciones del producto favorecen una estrategia de diversificación en lugar de una estrategia de concentración, existen razones más convincentes para establecer acuerdos de colaboración extranjeros.

8) Minimizar la exposición en entornos de riesgo:

Las empresas temen que los cambios políticos o económicos afecten la seguridad de los activos y sus ganancias en sus operaciones en el extranjero. Una forma de minimizar la pérdida de sucesos políticos extranjeros es minimizar la base de activos ubicados en el extranjero, o compartirlos. Un gobierno puede estar menos dispuesto a actuar en contra de una operación compartida por temor a encontrar oposición de más de una compañía, especialmente si son de diferentes países y pueden potencialmente obtener el apoyo de sus gobiernos de origen.

Desventajas de las alianzas estratégicas:

Las Desventajas o deméritos o alianza estratégica son las siguientes:

1) Selección adversa:

Un problema serio con las alianzas es la selección adversa de socios. Los posibles socios cooperativos pueden tergiversar las habilidades, habilidades y otros recursos que aportarán a una alianza. El socio puede prometer traer a la alianza ciertos recursos que no controla o no puede adquirir.

2) Peligro moral:

Los socios en una alianza pueden poseer recursos y capacidades de alta calidad y valor considerable, pero no los ponen a disposición de los socios de alianzas. Por ejemplo, un socio, en una alianza estratégica de ingeniería, puede acordar enviar solo a sus ingenieros más talentosos y mejor entrenados para que trabajen en la alianza, pero luego enviar a los menos talentosos y mal entrenados. Es posible que estos ingenieros no puedan contribuir mucho al éxito de la alianza, pero pueden aprender de personal más calificado y talentoso enviado por otros socios.

3) Sostener:

Un retraso puede tener lugar incluso sin una selección adversa. Una vez que se ha formado una alianza estratégica, los socios pueden realizar inversiones que tienen valor solo en el contexto de esa alianza y en ninguna otra actividad.

4) Acceso a la información:

El acceso a la información es otro inconveniente de la alianza estratégica. Para que la colaboración funcione de manera efectiva, un socio de la alianza (o ambos) debe proporcionar al otro la información que preferiría mantener en secreto. A menudo es difícil identificar las necesidades de información con anticipación.

5) Distribución de ganancias:

Este es el problema más serio entre los socios de la alianza. Como los socios comparten riesgos y costos, también comparten ganancias. Esto equivale a una simplificación excesiva del problema. Hay otras consideraciones financieras que pueden causar conflicto.

6) Pérdida potencial de autonomía:

La pérdida de autonomía es otro inconveniente potencial de una alianza estratégica. Fue por esta razón que el difunto Dhirubhai Ambani nunca aceptó la idea de una alianza. Compró tecnología para su planta de PFY en Patalaganga de DuPont, pero rechazó su participación en el capital.

7) Circunstancias cambiantes:

Las circunstancias cambiantes también pueden afectar la viabilidad de una alianza estratégica. Las condiciones económicas que motivaron el acuerdo cooperativo ya no pueden existir, o los avances tecnológicos pueden hacer que la alianza quede obsoleta.

3. Fusión:

La fusión es una estrategia externa para el crecimiento de la organización. Una fusión es una combinación (otros términos utilizados: fusión, consolidación o integración) de dos o más organizaciones en las cuales una adquiere los activos y pasivos de la otra a cambio de acciones o efectivo, o ambas organizaciones se disuelven, y los activos y los pasivos se combinan y se emiten nuevas acciones. Para la organización, que adquiere otra, es una adquisición. Para la organización, que se adquiere, es una fusión) Si ambas organizaciones disuelven su identidad para crear una nueva organización, es una consolidación.

Una fusión es una combinación de iguales. Por lo tanto, es habitual que el Directorio de una empresa fusionada no esté dominado por la administración de ninguno de sus predecesores. Como una fusión es necesariamente una transacción acordada (por las Juntas), de todos modos es probable que los Directores no estén de acuerdo en una fusión que privaría a muchos de la Junta de sus puestos de trabajo.

No es probable que una fusión implique un pago de primas significativas al accionista de cualquiera de las compañías predecesoras. Esto hace que sea menos probable que destruya el valor de los accionistas. Al igual que las adquisiciones, las sinergias que brindan la razón habitual para una fusión pueden no suceder, y la integración es casi siempre difícil y costosa.

Algunas fusiones parecen ser un intento por parte de los directores de ampliar lo suficiente como para disuadir las adquisiciones. Las fusiones a menudo requieren la autorización de los reguladores de la competencia. En algunos casos, están bloqueados o solo se permiten según las condiciones (como la venta de negocios en particular).

La inversión extranjera de las empresas indias fue muy limitada hasta hace poco. El atractivo del mercado interno, la falta de orientación global, las regulaciones gubernamentales, etc., fueron responsables de esto. Recientemente, sin embargo, ha habido un aumento sustancial en las inversiones extranjeras de las compañías indias. Las inversiones extranjeras pueden ser para establecer subsidiarias de propiedad total, empresas conjuntas, instalaciones de ensamblaje o infraestructura de comercialización. Las inversiones extranjeras también son causadas por fusiones y adquisiciones transfronterizas (M & As).

Las fusiones y adquisiciones (M & As) son una entrada de mercado muy importante, así como una estrategia de crecimiento. Las fusiones y adquisiciones tienen ciertas ventajas. Puede ser utilizado para adquirir nuevas tecnologías. Las fusiones y adquisiciones tendrían el efecto de eliminar / reducir la competencia. Una gran ventaja de las fusiones y adquisiciones en algunos casos es que proporciona acceso instantáneo a los mercados y la red de distribución. Como una de las áreas más difíciles en la comercialización internacional es la distribución, este es a veces el objetivo más importante de las fusiones y adquisiciones.

Varias empresas indias han recurrido a la adquisición de empresas en el extranjero para afianzarse en el mercado extranjero y aumentar el negocio en el extranjero. Por ejemplo, compañías como Asian Paints y Essel Propack (anteriormente Essel Packaging) ingresaron a algunos de los mercados extranjeros y expandieron sustancialmente su negocio global mediante adquisiciones. M & As es una estrategia de globalización muy importante para varias compañías de la India.

Razones para la fusión:

En los últimos tiempos se han producido varias fusiones, adquisiciones y consolidaciones. La razón principal citada, para tales fusiones, es la liberalización de la economía. La liberalización está obligando a las empresas a ingresar en nuevos negocios, salir de otros y consolidarse en algunos simultáneamente.

Las siguientes son las otras razones importantes para las fusiones:

1) Economías de escala:

Una compañía de amalgamación tendrá más razones a su disposición que las compañías individuales. Esto ayudará a aumentar la escala de operaciones y las economías de gran escala estarán disponibles. Estas economías se producirán debido a una utilización más intensiva de las instalaciones de producción, la red de distribución, las instalaciones de investigación y desarrollo, etc. Estas economías estarán disponibles en fusiones horizontales donde el alcance de un uso más intensivo de los recursos es mayor.

2) Economías operativas:

Se aprovecharán varias economías operativas con la fusión de dos o más compañías. Se eliminarán las instalaciones de duplicación en contabilidad, compras, marketing, etc. Las ineficiencias operativas de las pequeñas empresas serán controladas por la administración superior que surge de la fusión. La compañía fusionada estará en una mejor posición para operar que las compañías de amalgama individualmente.

3) Sinergia:

La sinergia se refiere al mayor valor combinado de las empresas fusionadas que a la suma de los valores de las unidades individuales. Es algo así como uno más uno más que dos. Es el resultado de beneficios distintos a los relacionados con las economías de escala. Las economías operativas son uno de los diversos beneficios de sinergia de la fusión o consolidación. Las otras instancias que pueden resultar en beneficios de sinergia incluyen instalaciones sólidas de investigación y desarrollo de una empresa combinadas con instalaciones mejor organizadas de otra unidad, capacidades gerenciales mejoradas, los recursos financieros sustanciales de una se combinan con oportunidades de inversión rentables de la otra.

4) Crecimiento:

Una empresa no puede crecer rápidamente lanzando expansión interna. La fusión o amalgamación permite el crecimiento satisfactorio y equilibrado de una empresa. Puede atravesar muchas etapas de crecimiento al mismo tiempo a través de la amalgama. El crecimiento a través de la fusión o la fusión es también más barato y menos riesgoso. El conocimiento de una empresa en marcha evita los costos y el riesgo de expansión y de adquirir una nueva línea de productos. Al adquirir otras compañías, una empresa puede mantener un nivel de crecimiento deseado.

5) Diversificación:

Dos o más compañías que operan en diferentes líneas pueden diversificar sus actividades a través de la amalgama. Dado que diferentes compañías ya están negociando en sus respectivas líneas, habrá menos riesgo en la diversificación. Cuando una empresa intenta ingresar a nuevas líneas de actividades, entonces puede enfrentar una serie de problemas en la producción, mercadeo, etc., donde algunas preocupaciones ya operan en diferentes líneas, deben haber cruzado muchos obstáculos y dificultades. Amalgamation reunirá la experiencia de diferentes personas en diversas actividades. Así que la amalgamación será la mejor forma de diversificación.

6) Utilización del escudo fiscal:

Cuando una empresa con pérdidas acumuladas se fusiona con una empresa con fines de lucro, es posible utilizar escudos fiscales. Una empresa que tenga pérdidas no podrá compensar pérdidas contra ganancias futuras, ya que no es una unidad con fines de lucro. Por otro lado, si se fusiona con una empresa que genera ganancias, las pérdidas acumuladas de una unidad se compensarán con las ganancias futuras de la otra unidad. De esta manera, la fusión o la fusión permitirá a la empresa beneficiarse de los beneficios fiscales.

7) Incremento en el valor:

Una de las principales razones de la fusión o la fusión es el aumento en el valor de la empresa fusionada. El valor de la compañía fusionada es mayor que la suma de los valores independientes de la compañía fusionada.

8) Eliminación de la competencia:

La fusión o fusión de dos o más empresas eliminará la competencia entre ellas. Las empresas podrán ahorrar sus gastos de publicidad, lo que les permitirá reducir sus precios. Los consumidores también se beneficiarán en forma de productos baratos que están disponibles para ellos.

9) Mejor planificación financiera:

Las empresas fusionadas podrán planificar sus recursos de una mejor manera. Las finanzas colectivas de las compañías fusionadas serán más y su utilización puede ser mejor que en las preocupaciones separadas. Puede suceder que una de las compañías que se fusionan tenga un período de gestación corto, mientras que la otra tenga un período de gestación más largo. Los beneficios de la empresa con un período de gestación corto se utilizarán para financiar a la otra empresa. Cuando la empresa con el período de gestación más largo comience a comer beneficios, mejorará la posición financiera en su conjunto.

10) Necesidad económica:

Puede forzar la fusión de algunas unidades. Si hay dos unidades enfermas, el gobierno puede forzar su fusión para mejorar su posición financiera y su funcionamiento general. Se puede requerir que una unidad enferma se fusione con la unidad saludable para asegurar una mejor utilización de los recursos, una mejor gestión y una mejor gestión. La rehabilitación de unidades enfermas es una necesidad social porque su cierre puede resultar en desempleo, etc.

Tipos de Fusión:

1) Fusiones horizontales:

Las fusiones horizontales tienen lugar cuando hay una combinación de dos o más organizaciones en el mismo negocio, o de organizaciones involucradas en ciertos aspectos de los procesos de producción o comercialización. Por ejemplo, una empresa que fabrica calzado se combina con otra empresa de calzado, o un minorista de productos farmacéuticos se combina con otro minorista en el mismo negocio.

2) Fusiones verticales:

Las fusiones verticales tienen lugar cuando hay una combinación de dos o más organizaciones, no necesariamente en el mismo negocio, que crean complementos, ya sea en términos de suministro de materiales (insumos) o comercialización de bienes y servicios (productos). Por ejemplo, una empresa de calzado se combina con una curtiembre de cuero o con una cadena de tiendas de zapatos.

3) Fusiones concéntricas:

Las fusiones concéntricas tienen lugar cuando hay una combinación de dos o más organizaciones relacionadas entre sí, ya sea en términos de funciones del cliente, grupos de clientes o las tecnologías alternativas utilizadas. Por lo tanto, una empresa de calzado que se combina con una firma de calcetería que fabrica calcetines u otra empresa especializada en calzado, o con una empresa de artículos de cuero que fabrica bolsos, bolsos, etc.

4) Fusiones conglomeradas:

Las fusiones conglomeradas tienen lugar cuando hay una combinación de dos o más organizaciones no relacionadas entre sí, ya sea en términos de funciones del cliente, grupos de clientes o tecnologías alternativas utilizadas. Por ejemplo, empresa de calzado que combina con firma farmacéutica.

5) Fusiones inversas:

La fusión inversa, también conocida como una lista de puerta trasera, o una fusión inversa, es una transacción financiera que hace que una empresa privada se convierta en una compañía pública sin seguir la ruta tradicional de presentar un prospecto y realizar una oferta pública inicial ( IPO).

Más bien, se lleva a cabo por los accionistas de la compañía privada que venden todas sus acciones en la compañía privada a la compañía pública a cambio de acciones de la compañía pública.

Si bien la transacción es técnicamente una adquisición de la empresa privada por parte de la empresa pública, se denomina adquisición inversa porque la compañía pública involucrada es generalmente una "shell" (también conocida como "compañía de cheques en blanco", "compañía de capital de capital" o "Compañía shell de efectivo") y normalmente emite una cantidad tan grande de acciones para adquirir la compañía privada que los antiguos accionistas de la compañía privada terminan controlando la compañía pública.

Ventajas de la fusión:

1) Economías de escala:

Esto ocurre cuando una empresa más grande con mayor producción puede reducir los costos promedio. Diferentes economías de escala incluyen:

i) Economías técnicas:

Si la empresa tiene costos fijos significativos, entonces la nueva empresa más grande tendría costos promedio más bajos.

ii) Compra a granel:

Descuento por la compra de grandes cantidades de materias primas.

iii) Financiero:

Mejor tasa de interés para grandes empresas.

iv) Organizacional:

Una oficina central en lugar de dos es más eficiente.

Una fusión vertical tendría menos economías de escala potenciales que una fusión horizontal, por ejemplo, una fusión vertical no podría beneficiarse de las economías de escala técnicas.

2) Concurso internacional:

Las fusiones pueden ayudar a las empresas a enfrentar la amenaza de las multinacionales y competir a escala internacional.

3) Las fusiones pueden permitir una mayor inversión en I + D:

Esto se debe a que la nueva empresa tendrá más ganancias. Esto puede conducir a una mejor calidad de los bienes para los consumidores.

4) Mayor Eficiencia:

Las redundancias pueden ser merecidas si pueden emplearse de manera más eficiente.

Desventajas de la fusión:

1) Dificultades de integración:

Estos incluyen combinar dos culturas corporativas dispares, vincular diferentes sistemas financieros y de control, construir relaciones de trabajo efectivas (particularmente cuando los estilos de administración son diferentes) y resolver problemas relacionados con el estado de los ejecutivos de la empresa recientemente adquirida. Un gerente estadounidense, al enterarse de que una palmada amistosa en el brazo o en la espalda haría que los trabajadores se sintieran bien, aprovechó cada oportunidad para tocar a sus subordinados en una empresa recién adquirida. Sus empleados asiáticos odiaban ser tocados y, por lo tanto, comenzaron a evitarlo, y varios pidieron transferencias.

2) Evaluación inadecuada del objetivo:

El hecho de no completar un proceso efectivo de diligencia debida (evaluación exhaustiva de la empresa objetivo) a menudo hace que la empresa adquirente pague una prima excesiva (desproporcionada con respecto a las ganancias en el rendimiento).

3) Gran carga de la deuda:

Las empresas a menudo son alentadas a utilizar una influencia significativa para financiar grandes adquisiciones. La gran carga de la deuda puede poner a la empresa en una situación desordenada, especialmente cuando los rendimientos son bajos (por ejemplo, la adquisición de Raasi Cements, CCI, Visaka Cements por parte de India Cements, en rápida sucesión, aumentó su carga de deuda a más de Rs 1800 crore. vender todas sus adquisiciones preciadas para permanecer en el negocio). También evita que la empresa invierta en actividades de Investigación y Desarrollo.

4) Incapacidad para lograr la sinergia:

Las adquisiciones, a menudo, no logran la sinergia deseada debido a varias razones (fallas de gestión, falta de cooperación de los empleados, escepticismo, dudas emocionales, etc.).

5) Demasiada diversificación:

Sobre la diversificación puede ser contraproducente. La manía de la fusión que se apoderó de la década de 1980 no produjo ganancias concretas para los conglomerados. De hecho, la excesiva diversificación obligó a muchas de estas empresas a vender las unidades de bajo rendimiento después de algún tiempo.

6) demasiado grande:

El aumento de tamaño tiene sus propias limitaciones inherentes. Lograr la consistencia en términos de decisiones y acciones puede ser difícil. Las reglas y políticas formalizadas pueden venir en el camino de la flexibilidad y la innovación.

7) Otros:

i) Precios más altos que conducen a ineficiencia asignativa.

ii) Menor cantidad y reducción en el excedente del consumidor.

(iii) Es más probable que los monopolios sean productivamente ineficientes y no se produzcan en el punto más bajo de la curva de costo promedio.

(iv) Más fácil de conspirar.

v) Si hay menos complacencia de la competencia entre las empresas, esto puede conducir a una menor calidad de los productos y una menor inversión en nuevos productos.

vi) Menos firmes, por lo tanto, menos opciones para los consumidores.

vii) Con el aumento de los beneficios supranormales, la empresa puede participar en subsidios cruzados o en precios predatorios que aumentan las barreras de entrada.

viii) La nueva firma puede pagar precios más bajos a los proveedores.

ix) Las fusiones pueden llevar a la pérdida de empleos.

x) Si la empresa se hace demasiado grande puede sufrir deseconomías de escala.

xi) Los motivos de las fusiones a menudo son pobres, por ejemplo, los gerentes pueden preferir trabajar para una empresa grande donde obtienen salarios más altos y más prestigio.

4. Adquisición:

Adquisiciones es adquirir o comprar una empresa existente. Es uno de los medios fáciles de expandir un negocio al ingresar a nuevos mercados en nuevas áreas de productos. Un empresario debe tener cuidado al estructurar el pago para que no se vea sobrecargado financieramente. Debe crear un margen para los pagos por fases para que la empresa genere fondos para pagar.

Una estrategia de adquisición se basa en el supuesto de que las empresas para una posible adquisición estarán disponibles, pero si la elección de las empresas es limitada, la decisión puede tomarse sobre la base de la conveniencia y no de la idoneidad.

La creencia de que las adquisiciones serán una alternativa que ahorre tiempo para esperar a que el crecimiento orgánico surta efecto puede no ser cierta en la práctica. Puede llevar un tiempo considerable buscar y evaluar posibles objetivos de adquisición, participar en negociaciones prolongadas y luego integrar la empresa adquirida en la estructura de la organización existente.

El proceso de adquisición es un caso de dominio de una empresa sobre la otra. En este caso, una empresa más grande se hará cargo de las acciones y los activos de la empresa más pequeña y lo ejecutará bajo el nombre de la empresa más grande o podría hacerlo bajo un nombre combinado.

Una adquisición es una transacción en la que una empresa adquiere una participación mayoritaria en otra firma con la intención de convertirla en una empresa subsidiaria o combinarla con su negocio o empresas actuales. Es importante comprender que para algunas empresas, una adquisición es un evento "de una sola vez". Por ejemplo, una empresa que utiliza una estrategia de diferenciación a nivel de negocios puede decidir adquirir solo otra compañía porque tiene habilidades verdaderamente especializadas que la empresa local requiere para crear un valor único para sus clientes. Sin embargo, es raro que una empresa complete solo una adquisición. La mayoría de las empresas involucradas con adquisiciones forman una estrategia de adquisición. Una estrategia de adquisición es un plan de acción que la empresa desarrolla para adquirir con éxito otras empresas. Una estrategia de adquisición efectiva permite un crecimiento significativo de la empresa.

Razones para la adquisición:

1) Mayor poder de mercado:

Una razón principal para las adquisiciones es lograr un mayor poder de mercado. El poder de mercado existe cuando una empresa puede vender sus bienes o servicios por encima de los niveles competitivos o cuando los costos de sus actividades primarias o de apoyo están por debajo de los de sus competidores. El poder de mercado generalmente se deriva del tamaño de la empresa y sus recursos y capacidades para competir en el mercado. También se ve afectada por la participación de la empresa en el mercado.

Por lo tanto, la mayoría de las adquisiciones que están diseñadas para lograr un mayor poder de mercado implican la compra de un competidor, un proveedor, un distribuidor o un negocio en una industria altamente relacionada para permitir el ejercicio de una competencia central y obtener una ventaja competitiva en el mercado primario de la empresa compradora. . Un objetivo para alcanzar el poder del mercado es convertirse en un líder del mercado.

2) Superando las barreras de entrada:

Las barreras de entrada son factores asociados con el mercado o con las empresas que actualmente operan en él y que aumentan el gasto y la dificultad que enfrentan las nuevas empresas que intentan ingresar a ese mercado en particular. Al enfrentar las barreras de entrada creadas por economías de escala y productos diferenciados, un nuevo participante puede encontrar que adquirir una compañía establecida es más eficaz que ingresar al mercado como un competidor que ofrece un bien o servicio que no es familiar para los compradores actuales. De hecho, cuanto mayores sean las barreras para ingresar al mercado, mayor será la probabilidad de que una empresa adquiera una empresa existente para superarlas. Aunque una adquisición puede ser costosa, le brinda al nuevo participante acceso inmediato al mercado.

3) Costo del desarrollo de nuevos productos y mayor velocidad para

Mercado:

El desarrollo de nuevos productos internamente y su introducción exitosa en el mercado a menudo requieren inversiones significativas de los recursos de una empresa, incluido el tiempo, lo que dificulta obtener rápidamente un rendimiento rentable. También es motivo de preocupación para los gerentes de la empresa el obtener rendimientos adecuados del capital invertido para desarrollar y comercializar nuevos productos. Las adquisiciones son otro medio que una empresa puede usar para obtener acceso a nuevos productos y productos actuales que son nuevos para la empresa. En comparación con los procesos internos de desarrollo de productos, las adquisiciones proporcionan rendimientos más predecibles y una entrada más rápida al mercado.

4) Capital de trabajo adecuado y fácil de los términos:

La adquisición no solo asegura la planta y el equipo de trabajo necesarios más rápidamente que la construcción de uno mismo, sino que también ayuda a la empresa al hacer disponible la cantidad deseada de capital de trabajo. Esto significa que al poner a disposición el capital de trabajo que tanto se necesita, se solucionan los problemas de suministro de insumos y distribución de productos finales.

5) Acceso a Gestión de Recursos:

Las competencias gerenciales o gerenciales desempeñan un papel importante en la gestión del negocio, al expandirlo ya sea por intensificación o desviación y alcanzando nuevas alturas. Las empresas que han fracasado necesitan recursos financieros y de gestión para reparar la pérdida existente y lograr nuevos niveles de progreso y prosperidad. Esto es posible por adquisición.

6) Mayor diversificación:

Las adquisiciones también se utilizan para diversificar empresas. Basándose en la experiencia y los conocimientos que se derivan de ella, las empresas suelen encontrar más fácil desarrollar e introducir nuevos productos en los mercados que actualmente atienden la empresa. En contraste, es difícil para las empresas desarrollar productos que difieran de sus líneas actuales para mercados en los que carecen de experiencia.

7) Remodelando el alcance competitivo de la empresa:

La intensidad de la rivalidad competitiva es una característica de la industria que afecta la rentabilidad de la empresa. Para reducir el efecto negativo de una rivalidad intensa en su desempeño financiero, las empresas pueden usar las adquisiciones para disminuir su dependencia de uno o más productos o mercados. Reducir la dependencia de una empresa en mercados específicos altera el alcance competitivo de la empresa.

8) Aprender y desarrollar nuevas capacidades:

Algunas adquisiciones se realizan para obtener capacidades que la empresa no posee. Por ejemplo, las adquisiciones se pueden utilizar para adquirir una capacidad tecnológica especial. La investigación ha demostrado que las empresas pueden ampliar su base de conocimientos y reducir la inercia a través de adquisiciones. Por lo tanto, adquirir una empresa con habilidades y capacidades que difieren de las suyas ayuda a la empresa adquirente a obtener acceso a nuevos conocimientos y a mantenerse ágil.

Tipos de adquisiciones:

Hay cuatro tipos de adquisiciones:

1) Adquisición amistosa:

Ambas empresas aprueban la adquisición bajo términos amigables. No hay una adquisición enérgica y todo el proceso es cordial.

2) Adquisición inversa:

Una forma para que una empresa se haga pública, adquiriendo una empresa pública y luego instalando su propio equipo de administración y cambiando el nombre de la empresa adquirida.

3) Adquisición de Flip Back:

Un caso muy raro de adquisición en el cual, la compañía compradora se convierte en una subsidiaria de la compañía comprada.

4) Adquisición hostil:

Aquí, como sugiere su nombre, todo el proceso se realiza por la fuerza. La empresa más pequeña se ve obligada a tal condición que no tiene más opción que decir sí a la adquisición para salvar su piel o la empresa más grande simplemente compra todas sus acciones, estableciendo la mayoría y, por lo tanto, iniciando la adquisición.

Ventajas de la adquisición:

Las ventajas de la adquisición son las siguientes:

1) Adquisición de activos:

Mientras que la adquisición, el comprador tiene la ventaja de elegir exactamente qué activos adquirir (por ejemplo, activos líquidos, bienes raíces o propiedad intelectual), así como qué pasivos puede cubrir (arrendamientos, préstamos bancarios, préstamos mezzanine, etc.).

2) Ganar experiencia y activos:

Uno de los beneficios de una adquisición es que la empresa puede ganar rápidamente la experiencia, la buena voluntad y los activos de la otra empresa. Si el negocio adquirido puede complementar el negocio que hace la compañía, la fusión puede mejorar la eficiencia general. Con el aumento de personal y activos, la compañía puede aumentar la producción y mejorar las ganancias.

3) Excitar a los accionistas:

Una adquisición puede generar entusiasmo entre los accionistas. Cuando los accionistas de una compañía pública se enteran de una adquisición, tienden a tener una perspectiva positiva sobre el valor de (la compañía se encuentra en el velo de la venta. Tomar medidas hacia una adquisición a menudo conduce a un aumento en el precio de las acciones y en el patrimonio). de sus inversiones.

4) Combinando culturas de organización:

Una de las ventajas más importantes de la adquisición es que combina las culturas de dos organizaciones diferentes.

5) Reduciendo costos y gastos generales:

Una empresa puede reducir sus costos y gastos generales a través de presupuestos de marketing compartidos, mayor poder de compra y menores costos.

6) Acceso a fondos o activos valiosos para nuevos desarrollos:

Las mejores instalaciones de producción o distribución son a menudo menos costosas de adquirir que construir. Busque empresas objetivo que solo tengan una rentabilidad marginal y que tengan una gran capacidad no utilizada que se pueda comprar con una pequeña prima en el valor del activo neto.

Desventajas de la adquisición:

Las desventajas de la adquisición son las siguientes:

1) Costo:

Comprar una empresa más grande es caro. Es posible que la compañía no tenga el efectivo disponible para comprar la segunda firma, y ​​si tiene suficiente efectivo, no podrá utilizar este efectivo en otros proyectos. Si la compañía tiene que remar dinero para comprar la segunda firma, esto aumenta la carga de la deuda total de la compañía. La compañía también puede emitir acciones para poder pagar la compra, aunque los accionistas actuales perderán algunos derechos de control y propiedad.

2) Retención de empleados:

En una adquisición, la compañía tendrá empleados en ambas firmas que realizan trabajos similares después de que se complete la compra. El comprador comúnmente despide a los empleados en exceso si tiene demasiados trabajadores que realizan las mismas tareas después de la compra. Debido a que los empleados están preocupados por un futuro despido, algunos empleados comenzarán a buscar otros trabajos o renunciarán después de que la compañía anuncie su plan de adquisición.

3) Productividad:

La combinación de dos empresas depende de la cultura de cada empresa. Una empresa que tiene una estructura jerárquica y autoritaria puede comprar una empresa que es mucho más flexible y permite a los trabajadores un mayor control sobre sus tareas laborales. Los trabajadores pueden no estar contentos con la nueva administración y la productividad puede disminuir, si el comprador hace muchos cambios a las políticas anteriores del lugar de trabajo.

4) Carta de Intención:

En una adquisición, la carta de intención de adquisición es muy importante. Las cartas de intenciones de adquisición a menudo incluyen un acuerdo de confidencialidad, porque el comprador puede, de otro modo, seguir la compra y utilizar los secretos comerciales del vendedor para competir contra ella. La carta de intención puede permitir que el comprador se aproveche del vendedor si no está escrito de manera justa.

5) Valor:

La valoración de la combinación es importante. Los activos del vendedor incluyen activos intangibles como la fortaleza de la marca y la buena voluntad, que el comprador paga como parte del precio de compra. La adquisición de negocios en sí puede destruir algunos de estos activos. Si una compañía petrolera responsable de un gran derrame de petróleo compra un fabricante de paneles solares, la buena voluntad de la empresa solar puede verse afectada debido a la reputación negativa del comprador.

6) Duplicación:

Una adquisición puede conducir a una duplicación innecesaria. Cuando se combinan dos empresas similares, muchas de las posiciones ocupadas en un negocio estarán en el trabajo en el otro. Esto lleva a dos personas o departamentos a hacer el mismo trabajo.

5. Subsidiaria de propiedad absoluta:

Para cualquier empresa, es probable que el método más costoso de entrada al mercado sea el desarrollo de su propia subsidiaria extranjera, ya que esto requiere el mayor compromiso en términos de tiempo y recursos de administración. Solo puede emprenderse cuando la demanda del mercado parece estar asegurada.

Para tener el control completo y la propiedad de las operaciones internacionales, una empresa opta por la inversión extranjera directa para poseer operaciones en el extranjero. Tata Tea, que entró en una empresa conjunta con Tetley Group, Reino Unido, en 1994, adquirió Tetley en 2000 para convertirse en una de las compañías de té de marca integrada más grandes del mundo.

Cuando se considera que una subsidiaria es de propiedad total, esto indica que todas las acciones ordinarias en circulación que emiten actualmente la compañía están en manos de una sola compañía controladora. Esencialmente, una subsidiaria de propiedad total es un negocio que es completamente propiedad de otra entidad. La subsidiaria continúa operando con el permiso de la compañía tenedora, ya sea con o sin aportación directa de la entidad controladora.

Hay varias razones por las cuales una compañía optaría por operar una subsidiaria de propiedad total, en lugar de simplemente absorber a la compañía adquirida en la operación central corporativa. Una de las razones más comunes es una cuestión de ubicación. La subsidiaria de propiedad total puede residir físicamente en un país diferente al de la compañía controladora. Cuando este es el caso, puede haber factores financieros y regulatorios convincentes que lo hacen mucho más sólido financieramente para permitir que la compañía continúe de manera más o menos autónoma.

Otra razón común para la operación de la subsidiaria de propiedad total separada de la compañía propietaria podría ser el valor nominal. A menudo, una corporación que no tiene reconocimiento de nombre en ese mercado en particular adquiere una corporación reconocida y respetada.

En lugar de gastar enormes cantidades de tiempo y recursos para crear una reputación, la compañía holding simplemente decidirá permanecer en segundo plano. Esto permite que la subsidiaria de propiedad total continúe disfrutando del reconocimiento de nombre y la participación de mercado actuales, mientras que puede trabajar con los recursos de la empresa matriz para encontrar formas de mejorar esa reputación.

Tata Megraw Hill es una de las compañías de marketing más populares de la India. Es la subsidiaria india de McGraw-Hill Companies y también el líder del mercado en libros educativos que abarcan libros sobre variedad de temas e intereses. Su actividad principal es la reimpresión, publicación y comercialización de libros de McGraw-Hill. Esta empresa fue fundada en 1970.

Destacado entre las principales empresas de marketing de la India, Godrej apunta a la innovación. Se trata de bienes de consumo que se mueven rápidamente y opera en la India y otras ciudades de todo el mundo. La compañía ofrece variedad en las marcas como cosméticos, artículos de tocador, cuidado del cabello, cuidado de telas, cuidado de bebés, cuidado del hogar y muchos otros.

El ITC es, sin duda, una de las principales empresas de marketing de la India. La compañía tiene una capitalización de mercado de alrededor de $ 19 mil millones y una facturación de más de $ 1.5 mil millones. También está clasificado entre las mejores grandes empresas del mundo. Se especializa en hoteles, negocios agrícolas, productos de FMCG, cuidado personal y ropa de marca. Su motivo comercial es crear múltiples impulsores a partir de estrategias corporativas. Tienen un alcance de distribución incomparable, una excelente gestión de la cadena de suministro y una creación de marca efectiva.

Tata International es considerada como la puerta de entrada de los negocios de Tata Group para el mundo. La compañía fue fundada en el año 1962. Las unidades de negocios globales de la compañía son minerales, ingeniería, acero, productos químicos y productos a granel. Esta empresa de marketing también comercializa productos de consumo y servicios de TI. Tiene oficinas en Tailandia, India, Reino Unido, Singapur y en otros países del mundo.

Ventajas de la subsidiaria de manufactura de propiedad absoluta:

1) No hay riesgo de perder la competencia técnica ante un competidor, por lo que obtiene una ventaja competitiva.

2) Proporciona un control estricto sobre las operaciones.

3) Proporciona la capacidad de realizar economías de aprendizaje y de ubicación.

4) La protección de la tecnología puede ser bien ejecutada.

5) Proporciona la capacidad de participar en la coordinación estratégica global,

6) Brinda capacidad para realizar economías de ubicación y experiencia.

Desventajas de la subsidiaria de manufactura de propiedad absoluta:

1) La empresa asume todos los costos y riesgos,

2) Se necesita una supervisión y dirección efectivas que aumenten la rigidez.

3) Se enfrenta a varios obstáculos en la forma de regulaciones e impuestos en países extranjeros.

4) Recopilación de información y evaluación de investigación más pesadas antes de la decisión.

5) Riesgo político.

6) Los efectos del país de origen se pueden perder por la fabricación en otros lugares. 5.2.7.6. Operaciones de montaje

6. Operación de montaje:

Una operación de propiedad extranjera podría establecerse simplemente para ensamblar componentes que han sido fabricados en el mercado nacional. Tiene la ventaja de reducir el efecto de las barreras arancelarias, que normalmente son más bajas en componentes que en productos terminados. También es ventajoso si el producto es grande y los costos de transporte son altos, por ejemplo, en el caso de los automóviles.

También hay otros beneficios para la empresa, ya que retener la fabricación de componentes en la planta doméstica permite concentrar las habilidades de desarrollo y producción y la inversión, manteniendo así el beneficio de las economías de escala. Por el contrario, la planta de ensamblaje se puede convertir en una actividad relativamente simple que requiere bajos niveles de administración local, habilidades de ingeniería y soporte de desarrollo.

Existe un argumento de que las plantas de ensamblaje no contribuyen significativamente a la economía local a largo plazo. Al atraer inicialmente a las plantas de ensamblaje de Nissan, Honda y Toyota, el gobierno del Reino Unido afirmó que se crearían muchos empleos a un costo relativamente bajo, pero los críticos afirmaron que la cantidad de empleos creados en las plantas de ensamblaje no era muy significativa y, a menos que los componentes se fabricaran localmente, se lograría poca transferencia de tecnología y las plantas de ensamblaje podrían ser relativamente fáciles; trasladado a una nueva ubicación.

En la práctica, cuando otros fabricantes de automóviles se retiraron del mercado del Reino Unido, estos fabricantes japoneses se convirtieron en las únicas grandes empresas establecidas. Tanto para contrarrestar amenazas como esta y también: para generar más empleo, los países pueden tomar medidas para desarrollar el negocio de suministro de componentes, ya sea interrumpiendo la cadena de suministro de componentes mediante la imposición de restricciones de importación o de tipo de cambio, o, como en el caso de Czech Invest, el brazo de inversión interna de la República Checa, apoyando al fabricante local de componentes que puede suministrar 'justo a tiempo. Para la firma internacional, por supuesto, utilizando la opción de ensamblaje-presenta una oportunidad, para mover la planta de un país a otro con el fin de aprovechar los costos salariales más bajos y los incentivos del gobierno.

Un fabricante que desea muchas de las ventajas asociadas con las instalaciones de fabricación en el extranjero y, sin embargo, no quiere ir tan lejos, puede ser conveniente establecer instalaciones de montaje en el extranjero en mercados seleccionados. En cierto sentido, el establecimiento de una operación de ensamblaje representa un cruce entre la exportación y la fabricación en el extranjero.

Tener instalaciones de ensamblaje en mercados extranjeros es muy importante cuando existen economías de escala en la fabricación de piezas y componentes, y cuando las operaciones de ensamblaje requieren mucha mano de obra y la mano de obra es barata en el país extranjero. También es popular cuando se exporta el producto ya que la Unidad Completamente Construida (CBU) hace que el costo de transporte sea muy alto y existe un diferencial de derechos de importación entre las importaciones CBU y CKD (Completamente Eliminada) o SKD (Semi-Knocked Down).

El ensamblaje del producto destinado al mercado extranjero en el mercado extranjero en sí mismo tiene otras ventajas, además de la ventaja de costos. Las operaciones de ensamblaje satisfacerían la demanda de 'contenido local', al menos hasta cierto punto. Debido a la generación de empleo, la actitud del gobierno extranjero será más favorable que hacia la importación del producto terminado. Otra ventaja es que la inversión que se realizará en el país extranjero es muy pequeña en comparación con la requerida para establecer instalaciones de fabricación completas.

Los riesgos políticos de la inversión extranjera son, por lo tanto, poco. Las instalaciones para el servicio del producto también se pueden establecer junto con la instalación de montaje. Algunas empresas indias de automóviles tienen tales instalaciones en el extranjero. El líder en el establecimiento de bases de fabricación en el extranjero es el grupo Aditya Birla. Aditya Birla, a quien los Forbes llamaron el único hombre de negocios internacional de la India, hizo este movimiento estratégico desde los años 70.

Las Industrias Ballapore de los Thapars están estableciendo una fábrica de papel gigante en Indonesia a un costo estimado de? 1800 crore Una plantación en 2, 50, 000 hectáreas de tierra alimentará el molino. Cualquier exceso de pulpa se puede exportar a India para alimentar a las fábricas de papel Thapar aquí. La importancia de esto debe verse en relación con la posible escasez de madera y celulosa en el futuro en la India.

7. Fabricación local integrada:

Establecer una unidad de producción local totalmente integrada es el mayor compromiso que una empresa puede hacer para un mercado extranjero. La construcción de una planta implica un desembolso de capital sustancial. Las empresas lo hacen solo donde la demanda aparece asegurada. Las compañías internacionales pueden tener muchas razones para establecer fábricas en países extranjeros.

Estas razones están relacionadas principalmente con la demanda del mercado o las consideraciones de costos. A menudo, la razón principal es aprovechar los costos más bajos en un país, proporcionando así una mejor base para competir con empresas locales u otras empresas extranjeras ya presentes. Además, los altos costos de transporte y las tarifas pueden hacer que los productos importados no sean competitivos.

Aunque la mayoría de las manufacturas tienden a pasar de los países desarrollados a los países en desarrollo, las empresas mexicanas están trasladando la producción a los Estados Unidos. La empresa DuPont vendió tres plantas a Alfa, SA. Alfa está reacondicionando las antiguas plantas textiles para producir plásticos utilizados en envases de bebidas y bandejas de alimentos congelados. Desde 1994, México ha pasado del número treinta y tres al sexto mayor inversionista en los Estados Unidos.

Establecimiento de operaciones locales para ganar o defender la posición en el mercado:

Algunas empresas construyen una planta para ganar nuevos negocios y clientes. La producción local puede representar un fuerte compromiso con el mercado y, a menudo, es la única forma de convencer a los clientes para que cambien de proveedor. Esto es de particular importancia en los mercados industriales, donde el servicio y la confiabilidad del suministro son factores principales en la elección del producto o proveedor. En algunos países en desarrollo, establecer operaciones locales puede ser la única forma de ingresar en un mercado local, aunque este requisito es cada vez más raro con la expansión de la liberalización del comercio y el impacto de la organización de Comercio Mundial.

En otras ocasiones, las empresas establecen la producción en el extranjero para proteger los mercados ya construidos a través de la exportación. Dichos mercados pueden verse amenazados por políticas gubernamentales proteccionistas o por cambios relativos en los tipos de cambio. A fines de la década de 1980, el aumento en la participación de mercado de los automóviles japoneses importados llevó a los Estados Unidos a amenazar a Japón con cuotas de importación si no imponía restricciones voluntarias a las exportaciones de automóviles a los Estados Unidos. Además, el yen japonés comenzó a apreciarse frente al dólar, lo que encarece las importaciones japonesas. En respuesta a estas amenazas, los fabricantes japoneses de automóviles comenzaron a construir fábricas en los Estados Unidos para proteger su participación en el mercado. En 1982, Honda se convirtió en el primer fabricante de automóviles japonés en establecer una producción en los Estados Unidos. En 1993, los fabricantes japoneses de automóviles producían más automóviles en los Estados Unidos de los que exportaban desde Japón. Los principales productores de Japón son Toyota, Honda, Nissan, Mitsubishi, Mazda y Suzuki.

Seguir a un cliente establecido también puede ser una razón para establecer plantas en el extranjero. En muchas industrias, los proveedores importantes desean fomentar una relación estableciendo nuevas oficinas cerca de las ubicaciones de los clientes. Cuando los clientes se mudan a nuevos mercados en otros lugares, los proveedores también se mudan. Deutsch Advertising, una empresa de publicidad de América del Norte, ha trabajado con Novartis desde 2002 en el medicamento antifúngico Lamisil. Ahora Deutsch sigue a Novartis en Italia, Alemania, el Reino Unido y Suiza.

Cambio de producción en el extranjero para ahorrar costos:

Las empresas pueden cambiar la producción en el extranjero para ahorrar costos y ser competitivas en el mercado receptor. Cuando Mercedes-Benz buscaba nuevas oportunidades en el mercado automotriz, la compañía se enfocó en el segmento de vehículos utilitarios deportivos de lujo, en los Estados Unidos, su principal mercado, la empresa sufría una desventaja de costos del 30 por ciento frente a los principales competidores japoneses y estadounidenses en este segmento A pesar de que la compañía nunca había producido automóviles fuera de Alemania, Mercedes-Benz decidió ubicar una nueva fábrica para producir dichos vehículos en los Estados Unidos, donde la mano de obra, los componentes y los costos de envío estaban entre los más bajos del mundo desarrollado.

Algunos productos pueden ser demasiado costosos para transportar largas distancias, y esto los convierte en malos candidatos para la exportación. El jugo fresco de naranja es uno de esos productos. Brasil es actualmente el principal productor de jugo de naranja del mundo, mientras que los Estados Unidos consumen el 40 por ciento de todo el jugo de naranja. El mercado estadounidense tiene una fuerte demanda de jugo de naranja fresco, no concentrado que se vende a precios más altos.

Este producto fresco es particularmente costoso de enviar porque se compone principalmente de agua. Durante la década de 1990, las empresas brasileñas de jugo de naranja compraron tierras para desarrollar naranjales en Florida. Para el año 2001, las multinacionales con vínculos brasileños representaban aproximadamente la mitad de la industria de jugos de naranja de Florida.

A veces, las firmas internacionales con plantas en Taiwán, Malasia, Tailandia y otros países extranjeros pueden tener poca intención de penetrar en estos mercados con la ayuda de sus nuevas fábricas. En su lugar, se ubican en el extranjero para aprovechar las condiciones favorables que reducen los costos de fabricación de los productos que se venden en otros lugares. Esta estrategia ha sido empleada por muchas compañías estadounidenses en la industria electrónica y, más recientemente, también ha sido adoptada por empresas japonesas y europeas.

Morinaga, la compañía láctea líder en Japón, construyó una nueva planta de leche en polvo en China, no tanto para ingresar al mercado chino como para establecer una base de bajo costo desde la cual capturar participación en otros mercados asiáticos. Tales decisiones de naturaleza de abastecimiento o producción no están necesariamente vinculadas a la estrategia de entrada al mercado de una empresa, pero pueden tener implicaciones importantes para su competitividad global.

Comparación de diferentes modos de entrada:

La comparación relacionada de los diversos modos de entrada se ha discutido en la tabla que se presenta a continuación.