Entrenamiento Ejecutivo y de Equipo (Con Diagrama)

Dos de las áreas más importantes, interesantes y desafiantes de la capacitación hoy en día son la capacitación de directivos (ejecutivos) y la capacitación de equipos. Debido a su creciente importancia, examinaremos cada uno de estos con algo más de detalle.

Entrenamiento Ejecutivo (Entrenamiento de Liderazgo):

El término entrenamiento ejecutivo puede tener varios significados, dependiendo de las metas y objetivos de la situación de entrenamiento.

La mayoría de las situaciones de capacitación ejecutiva se pueden clasificar como pertenecientes a uno o ambos de los dos subtipos de experiencias de capacitación:

(1) Formación en relaciones humanas y

(2) Decisiones formativas.

Como son cualitativamente diferentes, es necesario examinar cada uno por separado. Otro término que se usa a menudo en lugar de la capacitación ejecutiva es la capacitación de líderes. En realidad, uno podría defender lógicamente la posición de que el liderazgo es solo un aspecto de la capacidad ejecutiva o gerencial. Sin embargo, las personas más interesadas en el problema nunca han dejado en claro la distinción, y los términos capacitación de liderazgo y capacitación de ejecutivos o desarrollo ejecutivo han llegado a significar casi el mismo tipo de cosas.

La esencia de cualquier posición gerencial es la toma de decisiones. Los líderes, gerentes, ejecutivos (o cualquier nombre que se les dé) existen principalmente para tomar decisiones. ¡Esto no puede ser sobre enfatizado! Si elimina a un líder de prerrogativas de toma de decisiones, ya no tendrá un líder. Esto significa automáticamente que para desarrollar buenos líderes, uno debe estar necesariamente interesado en desarrollar sus habilidades de toma de decisiones.

Estas habilidades, entonces, pueden verse como se muestra:

Formación en conocimientos técnicos:

¿Cómo se capacita a un ejecutivo en los aspectos técnicos de su trabajo (toma de decisiones)? Obviamente hay una variedad de métodos que pueden ser utilizados.

1. Entrenamiento en el trabajo: "romper con un nuevo hombre" al tenerle "suplente" un titular de trabajo exitoso.

2. Encuadre simulado: hacer que un hombre aprenda dándole ejemplos de situaciones típicas para tratar y estudiar.

Existen varias versiones de este tipo de entrenamiento, como:

(a) Método de estudio de caso,

(b) pruebas en la canasta, y

(c) Juegos de gestión.

3. Instrucción en el aula: utilizando técnicas estándar de lectura y discusión para capacitar sobre los aspectos técnicos del trabajo. Por ejemplo, la mayoría de los programas de gestión industrial son ejemplos de cómo los principios de gestión modernos se llevan al aula.

Capacitación en relaciones humanas:

La teoría de la administración moderna acepta sin cuestionar la idea de que las relaciones interpersonales entre un supervisor y sus subordinados son un componente importante en el proceso de decisión de la gerencia. Por lo tanto, la optimización del proceso de decisión debe incluir capacitación en la comprensión de las relaciones interpersonales críticas para el proceso. Dicha formación se conoce generalmente como formación en relaciones humanas.

Al igual que en el caso de la capacitación en conocimiento técnico, existen varios procedimientos de capacitación diferentes que pueden usarse para enseñar habilidades de relaciones humanas.

1. Situaciones simuladas:

Casi cualquier situación que se configura para simular los aspectos técnicos del trabajo de toma de decisiones también se puede usar (quizás con una modificación menor) como un dispositivo de capacitación en relaciones humanas. Dos ejemplos excelentes son los métodos de juego de roles y la técnica de la canasta.

2. Discusión en grupo:

En el caso de la capacitación simulada, la situación en la que opera el aprendiz es bastante bien estructurada. Un procedimiento diferente es formar lo que se denomina grupos "no estructurados" con el propósito de discutir problemas de relaciones interpersonales entre individuos. Ejemplos de estos son los grupos "T" (grupos de entrenamiento) y los métodos de entrenamiento de sensibilidad.

Quizás sería útil en este punto examinar con mayor detalle cada uno de los distintos métodos de entrenamiento que hemos mencionado para dar una mejor indicación de sus similitudes y diferencias, particularmente porque hemos implícito que ciertos métodos de entrenamiento pueden usarse para enseñar Tanto los aspectos técnicos como de relaciones humanas de la gestión.

Entrenamiento en la canasta:

Tiene muchas características atractivas como dispositivo de capacitación tanto para las relaciones humanas como para los aspectos técnicos de una posición gerencial. Una de sus principales ventajas es que los índices cuantitativos de rendimiento son posibles con estas herramientas que no están disponibles con la mayoría de los otros métodos.

Juego de rol:

La técnica del juego de roles difiere de la que se encuentra en la canasta, ya que generalmente a algunos individuos se les asignan roles asignados para jugar y luego se les pide que resuelvan una solución para un problema dado. Así, el juego de roles permite practicar habilidades de relaciones humanas en la seguridad relativa de un entorno de laboratorio. El juego de roles no está actuando.

Se les pide a las personas que desempeñen los roles que les han sido asignados al "ponerse" en estas situaciones hipotéticas. Esto permite que las interacciones entre jugadores sean representativas de sus propias personalidades. Los roles y el problema están estructurados solo para facilitar los tipos de relaciones interpersonales que deben estudiarse.

Juegos de gestión:

Los juegos de negocios o de administración son un fenómeno bastante reciente en la capacitación de ejecutivos, aunque el uso de los juegos como un método para capacitar a los tomadores de decisiones tiene una larga historia en el ejército; Los primeros juegos de guerra conocidos fueron inventados por Weikhmann en 1664. Los juegos siempre han parecido idóneos para enseñar la estrategia de movimiento y contraataque que se encuentra con frecuencia en los enfrentamientos tanto terrestres como marítimos. La mayoría de los juegos, por supuesto, representan situaciones de conflicto, y en la mayoría de los juegos las consecuencias de una decisión dependerán parcialmente de las acciones del adversario.

Los juegos de negocios se han vuelto populares y prácticos con el tremendo crecimiento de la tecnología informática. Casi todos los juegos de negocios modernos están "computarizados". El juego de negocios típico se construirá alrededor de una industria importante, una empresa comercial en particular, o tal vez solo un aspecto particular de una empresa. Para citar a Carter (1965, pp. 419-420):

En los juegos típicos, el diseñador hace suposiciones con respecto a la influencia en la empresa comercial de factores tales como el precio de los productos, los costos y capacidades de producción, publicidad y costos de venta y resultados, costos y resultados de investigación y desarrollo, costos de inversión y efectos de la planta y Equipos, y tasas de dividendos. Muchas de estas funciones se definen invariablemente, mientras que otras tienen aleatoriedad incorporada en su efecto. Por ejemplo, la investigación y el desarrollo generalmente producen una mejora del producto en función de la cantidad de dinero invertido, pero con la efectividad del resultado modificado por factores aleatorios.

Los jugadores generalmente se forman en grupos de cuatro o cinco sin que se defina ninguna estructura organizativa. A menudo, los equipos compiten entre sí, cada equipo representa a una empresa que intenta maximizar sus objetivos en un mercado competitivo. Al comienzo del juego, a cada equipo se le dan informes consolidados idénticos de pérdidas y ganancias, estado de situación financiera, capacidad de la planta, etc. Los jugadores pueden gastar fondos para la expansión de la planta, investigación y desarrollo, publicidad, investigación de mercado y artículos similares.

El resultado de tales gastos generalmente no es conocido por los jugadores, pero se ha programado en el modelo de empresa utilizado en el juego. El juego es en tiempo no real con unas pocas horas o, un juego de un día que representa un trimestre calendario o seis meses en tiempo real. Al final de cada período de tiempo, una computadora calcula los resultados de las operaciones de un período y se proporcionan los informes correspondientes a cada equipo.

Sobre la base de estos informes y los registros de los jugadores de sus acciones, proceden a planificar y ejecutar sus operaciones para el siguiente período de tiempo y así sucesivamente hasta que se hayan completado las operaciones de cinco a diez años. Al final de una jugada, se realiza una crítica de la jugada y la decisión tomada, con una discusión de los factores que podrían haber mejorado el desempeño de los jugadores. Los juegos de negocios se utilizan principalmente para la enseñanza de los principios del marketing de gestión moderna en lugar de las habilidades de relaciones humanas.

Entrenamiento de la sensibilidad:

Anteriormente dijimos que el juego de roles involucraba que las personas interactuaran con un problema estructurado en roles predefinidos. Si uno debe eliminar tanto el problema como los roles especificados, ¡todo lo que queda es un grupo no estructurado de personas con un interés común en las relaciones humanas!

Esta es la esencia de lo que se ha llamado entrenamiento de sensibilidad. Históricamente, el enfoque de sensibilidad a la capacitación ha crecido a partir de los métodos de capacitación desarrollados por el Laboratorio Nacional de Capacitación en Desarrollo de Grupos y de ciertas escuelas de psicoterapia de grupo y consejería no directiva.

Para citar a Tannenbaum, Weschler y Massarik (1961, p. 132):

Si bien las características del proceso de entrenamiento de sensibilidad varían un poco, el método educativo utilizado se centra principalmente en el alumno. A los alumnos se les permite un máximo de libertad de acción, y sus interacciones posteriormente proporcionan el tema para su discusión y análisis.

Durante la experiencia de capacitación, es el proceso (el "cómo") en lugar del contenido (el "qué") el que recibe la mayor atención. Se alienta a los alumnos a lidiar con sus sentimientos sobre sí mismos y sobre los demás y a explorar el impacto que se han dado unos a otros. Por lo tanto, examinan sentimientos, expresiones, gestos y comportamientos sutiles que en la vida cotidiana a menudo se dan por sentado.

El entrenamiento de la sensibilidad sigue siendo experimental. Tal como se llevó a cabo en los talleres universitarios, los laboratorios de desarrollo grupal y las instalaciones de la planta, no se ha desarrollado ni es probable que se desarrolle una fórmula o "libro de cocina" para realizar este tipo de capacitación. En general, sin embargo, han surgido ciertos elementos esenciales.

Los "elementos esenciales" mencionados anteriormente son los siguientes:

1. El entrenamiento de sensibilidad está “orientado a los procesos” en lugar de “orientado al contenido”.

2. La capacitación no está estructurada en términos de método y contenido.

3. La frustración parece esencial para el éxito de la formación.

4. La formación es óptima en pequeños grupos.

5. El ambiente debe ser "permisivo".

Resumen de los métodos:

La Tabla 8.2 resume los diferentes métodos de capacitación ejecutiva e ilustra su efectividad relativa.

Ejemplos de entrenamiento ejecutivo:

Antes de abandonar el tema de la capacitación en administración, probablemente sería útil citar algunos ejemplos de investigación. En general, los esfuerzos de investigación han sido bastante escasos, quizás debido a las dificultades que rodean a tales esfuerzos. Primero veremos un estudio diseñado para enseñar habilidades de decisión utilizando un juego que resumió los parámetros de decisión básicos inherentes a la tarea real, y segundo, veremos un ejemplo del uso del juego de roles como un dispositivo de entrenamiento en relaciones humanas.

Estudio de Kinkade y Kidd:

Este estudio repitió el intento de usar un “juego” de propósito especial como método de entrenamiento para una tarea compleja de toma de decisiones. La tarea a aprender fue la de un controlador de tráfico aéreo, una tarea de toma de decisiones muy exigente y estresante. Los controladores de tráfico aéreo están en una función de gestión continua, dirigiendo a los pilotos a sus enfoques, etc. Kinkade y Kidd (1962) diseñaron un juego similar a las damas chinas que parecía encarnar muchos de los tipos de decisiones, al menos en un sentido abstracto, que Se requieren de controlador de tráfico aéreo.

A un grupo de aprendices se les dio seis horas de práctica en el juego antes de entrenar en la tarea de control de tráfico aéreo. El otro grupo entró directamente en el entrenamiento de control de tráfico aéreo. Las figuras 8.8 y 8.9 muestran los resultados.

El efecto del entrenamiento en el juego es muy claro. Tanto la cantidad de retraso como el número de errores cometidos se redujeron mediante esta técnica. El estudio es un excelente ejemplo de la efectividad que puede tener un juego en el aprendizaje de los aspectos técnicos de una tarea de administración compleja. Estudio de Harris y Fleishman Esta investigación fue diseñada para evaluar el efecto de un programa de capacitación en supervisión de relaciones humanas en términos de las actitudes y comportamientos de los participantes después de que regresaron para las situaciones de trabajo reales. Fue uno de los primeros estudios de este tipo para hacer un seguimiento de los efectos de la capacitación de supervisión. La mayoría de las investigaciones anteriores generalmente habían seguido el procedimiento de evaluar la capacitación inmediatamente después de completar el programa.

Harris y Fleishman (1955) evaluaron el comportamiento de supervisión en términos de dos criterios de desempeño medido por un cuestionario completado por los subordinados (es decir, las calificaciones de los supervisores por aquellos que trabajaron bajo ellos sirvieron como variable dependiente). Los dos puntajes obtenidos del cuestionario fueron la Estructura de iniciación y la consideración. Al menos tres trabajadores fueron seleccionados al azar de cada uno de los grupos de trabajo de 98 capataces diferentes en dos períodos de tiempo con dos meses de diferencia.

Durante el intervalo de 11 meses entre las dos evaluaciones, 39 capataces asistieron a la escuela central de la compañía que administró el Programa de Capacitación de Supervisión. Los 59 restantes no habían recibido entrenamiento en relaciones humanas durante el mismo período. La Tabla 8.3 muestra las calificaciones medias para ambos grupos en ambos criterios en la primera y segunda evaluación.

No se encontraron diferencias significativas en las puntuaciones medias realizadas por ninguno de los grupos antes y después del período de entrenamiento. Además, y lo que es más importante, no se produjeron cambios significativos en las puntuaciones medias dentro de ninguno de los grupos, hayan recibido o no capacitación en supervisión. Harris y Fleishman también encontraron casi el mismo tipo de no efecto cuando examinaron la influencia de un curso de actualización sobre el comportamiento de supervisión. La moraleja de la historia parece ser que los efectos de la capacitación en relaciones humanas pueden ser solo temporales en el mejor de los casos, por lo que se debe tener mucho cuidado antes de invertir mucho en tal programa de capacitación.

Entrenamiento del equipo:

Uno de los resultados de la tecnología de hoy en día parece ser una mayor frecuencia en tareas que implican un esfuerzo de equipo en lugar de uno individual. Con frecuencia se hacen referencias a "equipos de investigación", "equipos de administración", "equipos de lanzamiento de misiles", "equipos de defensa aérea", etc. Un equipo es un grupo de personas que trabajan juntas para lograr un objetivo común. Todos los equipos están realmente definidos por su propósito u objetivo. De hecho, si dos miembros del equipo tienen metas u objetivos diferentes, el desempeño del equipo puede volverse menos eficiente. Considere al jugador de baloncesto que está más preocupado por su propia producción de puntos en lugar de si el equipo gana o no.

Asociado con la mayor frecuencia de tareas del equipo, se ha relacionado el aumento de la importancia de la capacitación del equipo dentro del complejo de capacitación más amplio.

¿Es el problema de capacitación del equipo diferente al problema de capacitación habitual, o puede uno tomar las pautas de la situación de aprendizaje más simple y aplicarlas a este entorno más complejo? La respuesta parece ser "quizás". Sin embargo, cuando se habla de cosas como el aprendizaje parcial o total, la retroalimentación, etc., se definen de manera algo diferente en una situación de capacitación de equipo.

Algunos de los problemas de entrenamiento de equipo más críticos que los investigadores han tratado de responder son:

1. ¿Deben los miembros del equipo ser entrenados como individuos o como una unidad?

2. ¿Qué tipo de comentarios son más apropiados para los miembros del equipo: individual o de equipo?

3. ¿Se puede predecir el rendimiento del equipo a partir de la competencia de los miembros individuales del equipo?

4. ¿Qué influencia tiene un cambio en la membresía del equipo en la capacitación?

5. ¿Qué tipos de estructuras de equipo parecen mejores para aprender diferentes tipos de tareas de equipo?

6. ¿Qué tipo de medidas de competencia deben usarse en la evaluación de equipos?

Entrenamiento grupal versus individual de los miembros del equipo:

Una de las preguntas más interesantes relacionadas con la capacitación del equipo es si los miembros del equipo deben ser entrenados como una unidad o si la capacitación individual sería más eficiente. De manera intuitiva, se podría concluir que cualquier tarea que requiera que varias personas completen con éxito probablemente se adquiera de manera más eficiente a través de la capacitación del equipo.

Desafortunadamente, la escasa investigación actualmente disponible sobre el tema parece ser bastante ambigua. Horrocks, Krug y Heermann (1960) encontraron que la capacitación individual era superior, mientras que otros estudios encontraron que la capacitación en unidades individuales era más eficiente (Glaser, Klaus y Egerman, 1962; Egerman, Klaus y Glaser, 1962). Poco más se ha hecho para examinar esta pregunta con más detalle, excepto por un esfuerzo reciente de Naylor y Briggs (1965) que exploró el efecto de la complejidad de la tarea y la organización en la eficiencia del equipo. Lo más importante es que no se ha intentado proporcionar un enfoque integrado a la cuestión de la capacitación individual frente a la capacitación en equipo.

Sin embargo, hay un aspecto de la dimensión organizada y no organizada de los equipos explorados por Naylor y Briggs en su estudio de capacitación de equipos de 1965, que vale la pena considerar, y que se refiere a su contraparte en el dominio de la tarea individual. Discutimos el problema de la capacitación parcial frente a la capacitación integral cuando capacitamos a una sola persona en una tarea multidimensional. Vimos evidencia de que la efectividad relativa de los dos enfoques de entrenamiento parecía ser una función del tipo de tarea para la cual uno estaba tratando de desarrollar habilidades. En particular, se proporcionaron pruebas a favor de la hipótesis de Naylor que decía que la capacitación parcial o total dependía de la complejidad de la tarea y la organización de la tarea.

En la medida en que la organización de tareas en una tarea individual representa una dimensión idéntica al concepto de organización del equipo, los datos obtenidos de la investigación parcial frente a la investigación total deben demostrar ser una fuente rica de información para desarrollar hipótesis potenciales sobre tareas de varios equipos (equipo).

Consideremos, por ejemplo, los estudios parciales completos de Naylor y Briggs (1962-1963), que trataron las ventajas de la capacitación de tareas completas frente a la tarea parcial para individuos en función de la organización y complejidad de la tarea. Uno podría ver estos estudios como análogos a una situación de capacitación de varios hombres (equipo): la capacitación sobre las dimensiones de las tareas individuales es similar a la capacitación individual de los miembros del equipo, y toda la capacitación de Naylor y Briggs fue similar a la capacitación del "equipo". en una tarea multi-hombre. Naylor y Briggs manipularon la organización de tareas en su estudio variando la cantidad de información que unía dos dimensiones de tareas. Esta definición de organización sin duda parecería compatible con la que se usa normalmente en una situación de equipo de organización definitoria en términos de comunicación o canales de información disponibles entre los miembros del equipo.

El estudio de Naylor y Briggs de 1963 indicó que para tareas de alta organización, toda la capacitación parece ser más eficiente independientemente de la complejidad de la tarea; para tareas de organización relativamente baja (moderada), la capacitación completa es mejor para tareas de baja complejidad, pero la capacitación parcial es mejor si la tarea es bastante compleja. Al trasladar esta interacción a la situación de varios hombres, se podría suponer que para aquellas tareas que están altamente organizadas y que requieren una gran comunicación y cooperación entre los miembros, sería mejor emplear la capacitación del equipo. Con tareas que solo imponen demandas de comunicación bajas o moderadas a los miembros del equipo, la capacitación del equipo sería mejor si las subtareas son bastante simples, pero la capacitación individual sería mejor si las subtareas son bastante complejas.

En el estudio de Kinkade y Kidd (1962) citado anteriormente, se puede encontrar cierta evidencia de la hipótesis anterior, en la que investigaron el efecto de la comunicación del equipo en el desempeño de la toma de decisiones utilizando una versión altamente abstracta de un sistema de control de tráfico aéreo. Su tarea básica era una organización moderada y de baja complejidad, lo que sugeriría que la capacitación del equipo debería ser mejor que la capacitación individual.

De hecho, los resultados indicaron que el rendimiento de los equipos que trabajan en condiciones organizadas (completas) fue superior al de las condiciones menos organizadas (parte). El apoyo adicional para la hipótesis se puede ver en los datos obtenidos de un estudio de Naylor y Briggs (1965) en los que mostraron que el desempeño del equipo en una tarea de intercepción aérea controlada por radar se vio influenciado por la forma en que se organizó la tarea: el desempeño superior fue obtenido con equipos en los que los miembros trabajaron de forma independiente entre sí en comparación con el desempeño en una organización que fomentó la interacción (comunicaciones verbales, intercambios de objetivos e interceptores, etc.) entre los controladores de radar. Dado que la tarea involucrada fue de moderada (interacción estimulada pero no requerida) o de baja organización y de complejidad media o alta, los resultados parecen encajar dentro del marco general explicado anteriormente.

Sin embargo, en gran parte no se ha probado la validez de la noción de que la capacitación individual para tareas de baja organización es cada vez más eficiente a medida que las tareas de cada individuo se hacen más complejas, y la capacitación en grupo es cada vez más eficiente para tareas de alta organización A medida que las tareas de cada individuo se hacen más complejas.

Comentarios en el entrenamiento del equipo:

La variable de entrenamiento de retroalimentación o conocimiento de resultados se vuelve muy compleja y poderosa en una situación de entrenamiento de equipo. Como han señalado Rosenberg y Hall (1958), la forma en que se maneja la retroalimentación en la situación del equipo a menudo puede ser la clave de la estructura de comunicación real del equipo.

Por supuesto, la principal dificultad en una situación de equipo es si le proporciona a un miembro del equipo información sobre (1) solo su propio desempeño, (2) solo desempeño del equipo, o (3) tanto su propio desempeño como el del equipo.

El conocimiento de los resultados sobre el propio desempeño puede tender a producir un comportamiento que un yo en lugar de un equipo orientado. El miembro del equipo puede enamorarse demasiado de su propia habilidad y no preocuparse por el éxito del esfuerzo del equipo. Por otro lado, hay ciertos problemas relacionados con solo proporcionar a los miembros del equipo información sobre el rendimiento del equipo, en particular cuando el rendimiento del equipo es un compuesto del rendimiento de todos los miembros del equipo.

La razón de la dificultad es que, bajo las condiciones de retroalimentación del equipo, un miembro individual del equipo recibe muy poca información directa sobre su propio desempeño. Ya que establecimos anteriormente que KR es un ingrediente esencial para el aprendizaje, puede ser muy difícil para los miembros del equipo aprender bajo las condiciones de retroalimentación del equipo.

Rosenberg y Hall han realizado varios estudios sobre este problema de retroalimentación (1958). Han encontrado que el rendimiento individual se ve tremendamente afectado por el tipo de miembros del equipo de KR. Bajo las condiciones de retroalimentación del equipo (utilizaron el término retroalimentación "confusa") los miembros del equipo parecían desarrollar un comportamiento compensatorio. Es decir, si un miembro del equipo era un "sobre-respondedor", el otro miembro del equipo se convertiría en un "bajo respondedor". El hallazgo interesante fue que la retroalimentación confusa no resultó en un desempeño menos preciso en comparación con una condición de retroalimentación individual.

Predicción del rendimiento del equipo a partir del rendimiento individual:

Un estudio bastante interesante sobre la competencia del equipo es informado por Wiest, Porter y Ghiselh (1961). Descubrieron que el rendimiento del equipo era inferior a la suma de los resultados individuales.

También encontraron que el rendimiento del equipo se predecía mejor sabiendo qué tan bueno era el miembro del equipo más competente que sabiendo qué tan bueno era el miembro más pobre. También fue importante el descubrimiento de que cuanto más similares eran los dos miembros del equipo en su competencia individual, más probabilidades tenían de formar un equipo competente y eficaz.

Influencia de los cambios en la membresía del equipo en el entrenamiento:

Los equipos suelen ser entidades dinámicas en términos de su composición. La membresía en un equipo puede no ser una característica estable, particularmente con equipos grandes. Debido a esta inestabilidad de la membresía del grupo, es importante que sepamos algo sobre el efecto de los cambios en el personal del equipo sobre el proceso de capacitación.

Horrocks, Heermann y Krug (1961) no encontraron ningún efecto en el rendimiento del equipo cuando se realizaron cambios en la membresía del equipo durante el entrenamiento. Sin embargo, la tarea de su equipo era un requisito de decodificación bastante simple. Naylor y Briggs (1965) encontraron un efecto en el rendimiento en una tarea algo más compleja. En su estudio, introdujeron durante la capacitación a un nuevo miembro del equipo como sustituto de un miembro del equipo regular que era más o menos hábil que el miembro que estaba siendo reemplazado.

El sustituto más hábil permitió a los equipos mejorar significativamente durante una sesión de entrenamiento posterior, mientras que los equipos que recibieron un reemplazo con menos habilidad que el hombre al que reemplazó se encontraron con un ligero deterioro en la sesión subsiguiente. Sin embargo, ambos efectos fueron bastante temporales y desaparecieron con el entrenamiento continuo.

Parecería, entonces, que uno podría cuestionar la conveniencia de un entrenamiento adicional para un reemplazo cuando el entrenamiento en el trabajo puede llevar tan rápidamente el rendimiento total del equipo a la par después del estrés de un reemplazo de uno de los miembros del equipo. Glaser, Klaus y Egerman (1962) y Egerman, Klaus y Glaser (1962) han reportado hallazgos similares.

Estructura del equipo y eficiencia de entrenamiento:

Un poco de investigación ha analizado la estructura de los equipos con respecto a diversos criterios, como la flexibilidad y la competencia. Se sabe muy poco acerca de la estructura óptima de los equipos para fines de capacitación. Sin embargo, hay buenas razones para creer que las características de la tarea en sí mismas son las consideraciones más importantes para determinar cómo debe estructurarse el equipo durante la capacitación (Briggs y Naylor, 1965).

Medidas de dominio del equipo:

Uno de los principales problemas de la investigación de entrenamiento en equipo es la dificultad para obtener buenas mediciones de la competencia del equipo. Esto a menudo conduce a un procedimiento sustitutivo de evaluación de un equipo en términos de la bondad del desempeño de los miembros individuales del equipo, un procedimiento muy tenue en el mejor de los casos. Glanzer (1965) ha instado encarecidamente a que se invierta más tiempo en desarrollar buenas medidas de competencia en el equipo para que podamos evaluar mejor nuestros métodos de capacitación en esta importante área de capacitación.