Diferentes razones para la alta tasa de fracaso de las innovaciones - ¡Explicado!

Lea este artículo para conocer las diferentes razones de la alta tasa de fracaso de las innovaciones en marketing.

Hay brechas entre el nuevo equipo de desarrollo de productos y los posibles clientes. Debido a estas brechas, los desarrolladores no entienden la perspectiva del cliente al adoptar innovaciones, lo que aumenta la tasa de fallas de nuevos productos.

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La mayoría de los nuevos productos son fallos. La razón principal de estas fallas es un sesgo fundamental del cliente para sobrevalorar los beneficios de las alternativas existentes a una nueva alternativa. Los ganadores del premio Nobel Daniel Kahneman y Amos Tversky explicaron la toma de decisiones entre individuos.

Explicaron cómo las personas realmente toman decisiones, y no cómo los economistas pensaban que deberían hacerlo. La principal proposición de su teoría ("teoría de la perspectiva") era que las ganancias y pérdidas objetivas de un individuo eran muy diferentes de sus pérdidas y ganancias psicológicas.

Lo que impulsa el comportamiento en realidad son estas ganancias y pérdidas psicológicas, no las pérdidas y ganancias objetivas. Esto tiene implicaciones importantes para los profesionales de marketing que luchan por que los clientes acepten su nuevo producto. La adopción de nuevos productos siempre implica renunciar a las opciones existentes.

Por ejemplo, a un cliente se le puede ofrecer un auto eléctrico nuevo. El nuevo automóvil tiene algunas ventajas obvias sobre las opciones existentes para el cliente. Es más eficiente energéticamente, implica un menor costo de operación y no contamina el medio ambiente.

Sin embargo, es un hecho bien establecido que las tasas de adopción de automóviles eléctricos no son muy altas. La razón es que el cliente tiene que renunciar al tamaño, la comodidad y el rango de crucero, todo lo que el cliente tiene en su opción actual.

Por lo tanto, la compensación no parece ser lo suficientemente atractiva para él. Por lo tanto, es probable que el cliente ponga demasiado énfasis en sus pérdidas en lugar de las ganancias debidas a la adopción del nuevo vehículo.

Las implicaciones parecen ser demasiado evidentes para que los desarrolladores de nuevos productos las ignoren. Sin embargo, tantas innovaciones fallan. Esto se debe a que los desarrolladores están mal equipados para juzgar las ventajas y desventajas de los beneficios que los clientes tendrán que hacer si compra el nuevo producto y descarta el que está usando. Hay tres razones por las que los equipos de desarrollo están desconectados de sus clientes:

yo. A los equipos de desarrollo les gusta desarrollar productos en los que ellos mismos creen o les gustaría usar. Sin embargo, no es necesario que los valores buscados por los equipos de desarrollo sean ampliamente compartidos por la mayoría de los clientes.

En muchos casos, los equipos de desarrollo podrían incluir miembros que son usuarios principales del producto con los que los clientes no pueden identificarse. Tal equipo tiene ventajas, ya que ayuda al desarrollador a identificar nuevos productos y desarrollarlos antes de que otros puedan siquiera pensar en tales opciones.

Pero la desventaja obvia es que sus valores pueden estar muy lejos del cliente típico. Por ejemplo, el desarrollador consciente del medio ambiente puede querer desarrollar un automóvil eléctrico, pero ¿el cliente típico valorará las características de este automóvil cuando se lance al mercado?

ii. Los puntos de referencia del cliente y los equipos de desarrollo no coinciden. El punto de referencia para el cliente es obviamente la opción existente. Para el equipo de desarrollo, sin embargo, es lo nuevo en sí mismo. El equipo de desarrollo está involucrado con el nuevo producto durante un período de tiempo considerable.

Durante este período de tiempo, se sienten extremadamente familiarizados y cómodos con la idea de usar el nuevo producto, y de hecho pueden haber desarrollado estrategias para superar cualquier obstáculo de uso. Durante un período de tiempo, por lo tanto, el nuevo producto se convierte en su punto de referencia.

Para el cliente, cuando se introduce el nuevo producto, existe una gran brecha entre las opciones existentes como su punto de referencia y el nuevo producto. Esto magnifica la brecha entre el cliente y el desarrollador.

iii. Los equipos de desarrollo acreditan a los clientes que tienen más conocimiento sobre la categoría de productos que lo que realmente poseen los clientes. Por lo tanto, cuando se introduce en el mercado, el nuevo producto se enfrentaría a un cliente típico que ve la nueva tecnología por primera vez, no está consciente de la necesidad de esta y es escéptico sobre el funcionamiento del nuevo producto.

Contraste esto con el desarrollador que ya ha pasado suficiente tiempo con el nuevo producto para alcanzar un nivel de comodidad muy superior al del cliente.

Dados los argumentos anteriores, se puede deducir que cuanto más innovador sea un producto nuevo, mayor será la resistencia que enfrentará el cliente.

Sin embargo, los comercializadores esperan que los nuevos productos sean éxitos instantáneos. Los comercializadores nunca deben subestimar la resistencia de los clientes a los nuevos productos. En lugar de comenzar con el marco mental que los clientes adoptarían fácilmente el producto, los desarrolladores deben intentar desarrollar innovaciones esperando la máxima resistencia del cliente.

Otro método por el cual se pueden reducir las fallas es mediante la inclusión de clientes típicos en el proceso de desarrollo. En cada etapa, los clientes pueden servir como puntos de referencia para el equipo de desarrollo de productos. Sin embargo, después de un tiempo, este equipo de clientes también puede familiarizarse con el nuevo producto.

Por lo tanto, los equipos de desarrollo deben cambiar constantemente sus equipos de clientes para incluir a aquellos clientes que no están absolutamente familiarizados con el nuevo producto, para obtener una imagen real de su aceptación del producto.

Una vez que se lanza el producto, debe ofrecerse al cliente por un período prolongado de prueba. La compañía puede ofrecer el producto en arrendamiento con la opción de que el cliente pueda devolver el producto después de pagar algunas tarifas de uso. Esto reducirá el riesgo para el cliente y estará más dispuesto a usar el producto.

Una empresa puede aumentar gradualmente la sofisticación técnica del producto y, si es técnicamente factible, ofrecer actualizarlo al siguiente nivel. Esto puede ser particularmente adecuado para productos como soluciones de software.

La compañía debe esperar resistencia de los clientes y no debe apresurarse a retirar un producto del mercado si la aceptación inicial es baja.

Los clientes finalmente aprenderán sobre el producto si están expuestos a él durante un tiempo suficientemente largo y su punto de referencia experimentará un cambio. El nuevo producto se convertiría entonces en el nuevo punto de referencia.

Una empresa debe comprender que si se les permitiera a los clientes hacer lo que querían, querrían todos los beneficios posibles en sus productos y servicios que compran. En los mercados de consumo, los clientes querrían alta potencia y eficiencia de combustible en el mismo automóvil. En los mercados industriales, los clientes querrían una alta tasa de producción y alta calidad de la máquina que planean comprar.

Algunos de estos beneficios son mutuamente incompatibles. Por ejemplo, si un automóvil tiene que tener alta potencia, no puede ahorrar combustible. Sin embargo, por mucho que un cliente desee tener un automóvil de alta potencia y bajo consumo de combustible, los diseñadores no pueden proporcionarlo.

Es importante que los clientes entiendan y acepten estos compromisos inevitables en los beneficios que los diseñadores tienen que obtener. Si se puede hacer que los clientes pasen por el proceso de diseño, apreciarán mejor estos compromisos y mejorará la tasa de aceptación del producto.

Esto es especialmente posible en los mercados industriales donde ya existe alguna forma de diseño colaborativo entre el vendedor y las empresas clientes.

Debido a la multitud de clientes, puede ser difícil involucrarlos. Pero las empresas no deben renunciar a la idea. Es especialmente difícil comprender el compromiso entre los beneficios en las nuevas categorías de productos.

Por lo tanto, sería útil invitar a los futuros adoptantes a pasar por el proceso de diseño y entender por sí mismos, los compromisos que los diseñadores se ven obligados a hacer. Cuando se establece la categoría del producto, los clientes pueden aceptar los compromisos con mayor facilidad.