Marca corporativa: Notas sobre la creación de una marca corporativa

Marca corporativa: ¡Notas sobre la creación de una marca corporativa!

La idea de marca tradicional es que cada producto necesita una identidad única. Idealmente, una marca debería ser tan fuerte que debería convertirse en un sinónimo del producto en sí. Compañías como Procter & Gamble y Unilever han seguido la estrategia de crear y fomentar marcas separadas para cada uno de sus negocios.

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Algunas otras compañías como Microsoft y Sony promueven una marca corporativa en lugar de calificar productos individuales. La marca corporativa es una única imagen de paraguas que impregna todos los negocios de la empresa.

Pero la marca corporativa no es simplemente diseñar un nuevo logotipo y adjuntarlo a cada producto. La marca corporativa es más que acuñar un atractivo eslogan, abordarlo en una amplia gama de productos y esperar que signifique algo para los clientes y empleados.

Para crear una marca corporativa, la empresa debe tomar medidas concertadas para alinear la visión, la cultura y la imagen de la empresa. La visión es la aspiración de la alta dirección para la empresa.

La cultura es los valores, comportamientos y actitudes de la organización, es decir, la forma en que los empleados se sienten acerca de la empresa. La imagen es la impresión del mundo exterior de la empresa.

Este mundo exterior incluye a todas las partes interesadas de la compañía como clientes, accionistas, medios de comunicación, el público en general, etc. El proceso de alineación comenzará con la exposición de las brechas entre la visión, la cultura y la imagen.

yo. La desalineación entre la visión y la cultura se desarrolla cuando la administración mueve a la compañía en una dirección estratégica que los empleados no entienden o apoyan. La brecha generalmente surge cuando la alta gerencia establece una visión que es demasiado ambiciosa para que la organización la implemente. En tales situaciones hay una brecha entre la realidad y la retórica. La administración culpa a los empleados por resistir el cambio y los empleados son sospechosos y cínicos. Este hallazgo y desconfianza de chivos expiatorios debilitará la marca corporativa desde dentro. Tres cuestiones deben ser abordadas:

(1) ¿La empresa practica los valores que promueve? La reducción de personal que tuvo lugar en IBM a pesar de las promesas de empleo de por vida de la compañía creó ansiedad, depresión y temor entre sus empleados. En tales situaciones, los empleados no creerán que la compañía cumplirá con las promesas hechas a los clientes a través de los valores de la marca corporativa. No sentirán la presión de vivir por los valores de la marca corporativa.

(2) ¿La visión de la compañía inspira todas las subculturas? Los ingenieros en I + D tendrán diferentes valores y prioridades que los que tiene el departamento de marketing. Un valor organizativo como 'atención al cliente' debe compartirse en toda la organización. El valor 'atención al cliente' debe guiar el trabajo del departamento de cuentas tanto como lo hace el departamento de marketing. Si un valor común no impregna todos los departamentos, el cliente no obtendrá lo que ha prometido la marca corporativa. Las promesas de la marca a los clientes solo se pueden cumplir mediante un esfuerzo concertado de todos los departamentos de la empresa.

(3) ¿Son la visión y la cultura de la empresa suficientemente diferenciadas de las de los competidores? La visión y la cultura es el ADN de la empresa, que ayuda a sobresalir de la competencia. La visión y la cultura decidirán lo que la empresa logrará para el cliente. Si la visión y la cultura de la empresa no son diferentes de las de sus competidores, los clientes no encontrarán experiencias únicas con la empresa.

ii. La brecha entre la cultura de la imagen surge cuando los clientes están confundidos acerca de lo que representa la compañía. Esto sucede cuando una empresa no cumple sus promesas. Una empresa necesita comparar lo que dicen sus empleados y lo que dicen sus clientes y otras partes interesadas. Las siguientes cuestiones deben ser abordadas:

(1) ¿Qué imágenes asocian las partes interesadas con la empresa? Las imágenes son reales y percibidas y emanan de los sentimientos, pensamientos y opiniones de un individuo, así como de los hechos de la compañía. La imagen de las partes interesadas puede ser diferente de lo que la empresa busca proyectar. Las partes interesadas pueden descubrir que la cultura de la empresa es diferente de la que se necesita si la empresa tiene que lograr la imagen deseada. Una empresa que intente proyectar una imagen de estar centrado en el cliente se verá frustrada en su intento si los empleados continúan tratando a los clientes como intrusiones en sus vidas. Los clientes podrán ver fácilmente a través de la fachada.

(2) ¿De qué manera interactúan los empleados y las partes interesadas? La publicidad y las relaciones públicas dan forma a la imagen de una empresa, pero los encuentros directos y personales de las partes interesadas con la organización sellan o destruyen la imagen de una empresa. Dichas interacciones deben planificarse y organizarse cuidadosamente hasta que el comportamiento deseado se vuelva intuitivo.

(3) ¿Los empleados se preocupan de lo que piensan las partes interesadas de la empresa? Los empleados deben sentirse heridos si las partes interesadas importantes, como los clientes, sostienen una opinión contraria a lo que esperan que crean acerca de la compañía. No hay muchas posibilidades de una alineación entre la imagen y la cultura de la empresa si los empleados no están preocupados por lo que sus clientes piensan de ellos.

iii. La visión estratégica más brillante fallará si no está alineada con lo que los clientes quieren de la empresa. Los siguientes problemas son importantes al abordar la brecha de visión de la imagen:

(1) ¿Quiénes son las partes interesadas? Muchas empresas descubren que sus productos alcanzan un mercado muy diferente al que están dirigiendo. Nike se veía a sí misma como una empresa de calzado deportivo de alto rendimiento que atendía solo las necesidades de los mejores atletas. Pero la mitad de las ventas de Nike provinieron de personas que usaban zapatos Nike como sustituto de los zapatos casuales. Aunque estos mercados no dirigidos obviamente encuentran algo atractivo en las ofertas de la compañía, la compañía puede consolidar su relación con ellos al alinear sus estrategias más fuertemente con sus intereses.

(2) ¿Qué quieren las partes interesadas de la empresa? Después de que Nike descubrió que sus zapatos se vendieron como sustitutos de los zapatos casuales, produjo una línea de zapatos casuales convencionales. Pero los clientes querían los mismos zapatos que llevaban sus héroes atléticos y rechazaron la nueva línea. Las empresas tienen que investigar a fondo para encontrar las expectativas de los clientes y alinear su visión estratégica con ellos.

(3) ¿La compañía está comunicando efectivamente su visión a sus partes interesadas? Los clientes se sienten atraídos por una empresa cuando las comunicaciones de la empresa pueden crear ciertas expectativas en sus mentes. Las expectativas de los clientes y la visión estratégica de la empresa deben alinearse para una relación rentable entre ellos. La empresa debe poder comunicar claramente qué quiere lograr para sus clientes.