Estudio de caso sobre World Com
Este artículo proporciona un estudio de caso sobre World Com.
Introducción:
Mississippi no era uno de los estados más ricos de los EE. UU. Y el hecho de que WorldCom se basara en él era una fuente de orgullo para muchos habitantes de Mississippi. Mientras WorldCom crecía con éxito, proporcionaba empleo y una fuente de riqueza para el estado.
Pero muchos de los que vivían en el estado y muchos de los empleados de WorldCom compraron acciones en la compañía y se decepcionaron cuando el precio de las acciones cayó a siete centavos en julio de 2002. Esto se compara con un precio de las acciones de $ 62 tres años antes. Pero si bien a WorldCom le fue bien, hay pocas dudas de que contribuyó al desarrollo económico de Mississippi.
WorldCom se declaró en bancarrota bajo el Capítulo 11 en julio de 2002. En marzo anterior, la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. Inició una investigación sobre irregularidades contables en la empresa. En 2002, WorldCom admitió haber clasificado erróneamente importantes gastos de capital en períodos anteriores.
En marzo de 2004, Bernie Ebbers, el ex Director Ejecutivo (CEO), fue acusado de fraude, conspiración y declaraciones falsas en relación con las irregularidades contables que llevaron al colapso de WorldCom. Scott Sullivan, el ex Director Financiero (CFO) previamente había aceptado declararse culpable de cargos similares y testificar contra su ex jefe, Bernie Ebbers.
Las consecuencias de la bancarrota fueron graves para los accionistas, que perdieron prácticamente todas sus inversiones y muchos empleados perdieron sus empleos. Los acreedores también perdieron. Sin embargo, la compañía salió de la bancarrota en mayo de 2004 y pasó a llamarse MCI.
Vida empresarial temprana de Bernie Ebbers:
Nacido en Edmonton, Canadá, en 1941, Ebbers pasó sus primeros años allí y se matriculó en la Universidad de Alberta, pero se fue después de un año. Varios años después, se matriculó en el Mississippi College en los Estados Unidos y se graduó en 1967 con un título en educación física. En su vida posterior, estaba agradecido por la educación que había recibido en el Mississippi College y fue muy generoso con ella en términos de apoyo financiero.
Ebbers se casó en 1968 y durante varios años realizó una variedad de trabajos, incluido el entrenamiento de baloncesto en una escuela secundaria local y el trabajo en una empresa de fabricación de prendas de vestir. Después de unos años dejó la fábrica de ropa para comprar un motel y un restaurante.
En su temprana carrera de negocios, Ebbers adquirió la reputación de ser cuidadoso con los gastos de negocios y ser hábil para hacer tratos. Compró más moteles y construyó con éxito una importante cadena de moteles, Master Corporation. Su modelo de negocio inicial se basó en la teoría de que un motel podría duplicar su valor después de cinco años y, mientras tanto, su objetivo es mostrar un beneficio operativo razonable. Pero en 1983 se presentó otra oportunidad de negocio.
En ese año, un fallo judicial ordenó que el sistema Bell de AT&T permitiera la competencia en el mercado de telefonía de larga distancia. AT&T se vio obligada a arrendar líneas telefónicas de larga distancia a pequeñas empresas regionales, que luego podían vender la capacidad a otros usuarios.
Ebbers se reunió con algunos otros asociados que acordaron establecer una empresa que revendía servicios de telecomunicaciones en 1983. El nombre de la nueva empresa se acordó como Servicios de descuento de larga distancia (LDDS). Ebbers fue uno de los nueve suscriptores iniciales del capital, que tomó el 14, 5 por ciento del capital social, pero optó por no unirse a la junta directiva original.
Incluso en ese momento, Ebbers no estaba totalmente convencido acerca de las posibilidades de revender servicios de telecomunicaciones con fines de lucro y de crear una compañía exitosa con buenas perspectivas de crecimiento, pero sus asociados lo persuadieron para que participara en la empresa.
Servicios de descuento de larga distancia (LDDS) :
LDDS inició sus operaciones en enero de 1984 con 200 clientes. Al principio, LDDS no tenía ni la experiencia técnica suficiente ni el equipo técnico adecuado (como las instalaciones de cambio) para ganar a las empresas más grandes y más rentables.
Para hacer crecer la empresa, LDDS necesitaba invertir en equipos y personal técnico debidamente capacitado, pero esto era costoso y la empresa pronto tuvo dificultades financieras. A fines de 1984, LDDS había acumulado deudas de alrededor de $ 1.5 millones.
Ebbers se había demostrado como un hombre de negocios astuto al dirigir su cadena de moteles, el consejo de LDD decidió que sería útil pedirle que se hiciera cargo y en 1985 Ebbers se convirtió en CEO. En unos pocos meses, Ebbers pudo convertir a la empresa en una empresa rentable.
En las reuniones de la junta directiva y de los accionistas, Ebbers siempre dirigía las reuniones con una oración, una tradición que atraía especialmente a los residentes de Mississippi, muchos de los cuales habían invertido el ahorro de su vida en acciones de WorldCom.
No se dieron cuenta de que se sabía que Ebbers se quedaba bebiendo media noche con sus colegas, incluso antes de las reuniones de la junta directiva. Algunos mississippianos tenían un culto como la devoción a Ebbers y se aferraban tercamente a sus acciones hasta que prácticamente no tenían ningún valor. La base cristiana para la compañía se estaba erosionando lentamente, al igual que la actitud de Ebbers.
Ebbers reconoció que las economías de escala eran cruciales para el éxito de LDDS, especialmente dada la naturaleza altamente competitiva de la industria. Por lo tanto, LDDS se embarcó en un ambicioso programa de expansión, a través de adquisiciones y fusiones que durarían los próximos 15 años.
En un tiempo relativamente corto, LDDS, con Ebbers como CEO, creció muy rápidamente y en 1988 las ventas fueron de $ 95 millones. Para mantener esta tasa de crecimiento y la estrategia de expansión, Ebbers se dio cuenta de que la empresa tendría que obtener una cotización del mercado de valores para obtener acceso a la financiación necesaria. Una oportunidad adecuada se presentó cuando una empresa que cotizaba en NASDAQ, Advantage Companies Inc. (ACI) se enfrentaba a la bancarrota y LDDS la adquirió en 1989.
Charles Cannada fue nombrado CFO de LDDS en 1989. En 1992, Scott Sullivan se convirtió en vicepresidente y tesorero adjunto, reportando a Cannada y en 1994 Sullivan fue ascendido a CFO. Sullivan, quien había trabajado en KPMG, era, según algunos informes, un adicto al trabajo y se decía que trabajaba con frecuencia durante 20 horas al día. Aunque Ebbers y Sullivan se llevaban muy bien juntos, Sullivan parecía irritar a los gerentes de las divisiones.
LDDS se volvió cada vez más agresivo en su estrategia de adquisición y fusión. Aunque era jefe de una compañía de tecnología, Ebbers fue el primero en admitir que no era un experto técnico. Y se ha informado de que, si bien el CEO de LDDS y más tarde WorldCom, Ebbers se mostró reacio a usar Internet y prefirió enviar faxes escritos a mano.
Sin embargo, parece claro que a fines de la década de 1980 comprendió la importancia de instalar redes con gran ancho de banda para transportar datos. A principios de la década de 1990, LDDS continuó creciendo al arrendar líneas al por mayor y revender a precios minoristas con descuentos atractivos. Las LDD continuaron realizando adquisiciones en 1992 y 1993.
La compañía comenzó a expandirse a California y al noreste de los Estados Unidos, así como a Europa, y estaba buscando expandirse a Sudamérica. En 1995, LDDS se hizo cargo de uno de sus principales proveedores, WilTel, lo que llevó a ahorros de costos y ganancias de sinergia. En mayo de 1995, LDDS pasó a llamarse WorldCom, lo que subrayó las ambiciosas intenciones globales tanto de la compañía como de Ebbers.
La entrada de WorldCom en el mercado de Internet se vio considerablemente favorecida por la compra de UUNET Technologies, que fue dirigida por John Sidgmore cuando fue adquirida en 1996 por MFS Communications Company. En pocas semanas, WorldCom se hizo cargo de MFS y Sidgmore se unió a WorldCom para dirigir su división de Internet. En 1996, el Wall Street Journal clasificó a WorldCom como el número uno en términos de rendimiento de los accionistas durante la década anterior.
WorldCom adquiere MCI :
En Gran Bretaña, la Ley de Telecomunicaciones de 1996 había desregulado en gran medida la industria con la intención de aumentar la competencia y bajar los precios para los consumidores. Sin embargo, el resultado más obvio de la Ley parecía ser una ola de adquisiciones y fusiones.
En 1997, British Telecom (BT) estaba en el proceso de discutir una adquisición de MCI. En ese momento, esto habría constituido la mayor inversión extranjera en una empresa estadounidense. A pesar de que BT y MCI eran mucho más grandes que WorldCom, Sullivan razonó que era posible una adquisición de MCI por parte de WorldCom. De hecho, parecía que las ganancias de sinergia para WorldCom podrían ser muy grandes, dada la propia red de telecomunicaciones de WorldCom.
En ese momento, la toma de MCI por parte de WorldCom era la toma de posesión más grande en la historia, pero en los EE. UU. Era una época de una actividad de fusiones y adquisiciones casi frenética y, en cuestión de meses, ese registro en particular ya se había superado.
Precio de las acciones de WorldCom:
En su punto máximo en 1999, la capitalización de mercado de WorldCom fue de $ 115 mil millones; fue la 14ª compañía más grande de los Estados Unidos y la 24ª más grande del mundo. WorldCom y MCI tenían dos culturas empresariales diferentes. En 1999, WorldCom comenzó las conversaciones con Sprint, un gran proveedor de telecomunicaciones en los Estados Unidos.
Sin embargo, fue en esta época cuando el crecimiento de Internet comenzó a disminuir y la industria de las telecomunicaciones se volvió cada vez más competitiva. A WorldCom le resultó difícil mantener el margen de beneficio que había obtenido durante la mayor parte de los años noventa. Aunque los accionistas de WorldCom acordaron la adquisición de Sprint en abril de 2000, los reguladores de los Estados Unidos y Europa decidieron que tal fusión sería anticompetitiva.
Préstamos de WorldCom a Ebbers:
A fines de la década de 1990, el gasto personal de Ebbers comenzaba a aumentar. En julio de 1998, compró un rancho en Columbia Británica por un estimado de $ 66 millones. También adquirió un yate. En 1999, una compañía privada en la que él tenía una participación del 65 por ciento pagó alrededor de $ 400 millones para timberland en Alabama, Mississippi y Tennessee.
En 2002 se supo que WorldCom había otorgado préstamos a Ebbers por un monto de $ 341 millones. El interés pagadero por Ebbers sobre estos préstamos fue de alrededor del 2, 16 por ciento, que fue menor que el costo para WorldCom de pedir prestado el dinero. Entonces, ¿por qué debería la junta directiva de WorldCom adoptar una política de préstamos tan generosa hacia su CEO?
Una posible explicación fue la preocupación de que Ebbers podría verse obligado a vender grandes cantidades de sus acciones en WorldCom para resolver sus problemas financieros personales y esto podría tener un impacto negativo en el precio de las acciones de WorldCom: ¿Por qué esta telecomunicación financieramente limitada le da a su CEO un regalo tan grande? ?
La posición de Ebbers como CEO se estaba volviendo insostenible. A principios de abril de 2002, WorldCom se vio obligado a anunciar que 3, 700 empleados de los EE. UU. Serían despedidos. A fines de abril, Ebbers renunció y Sidgmore fue nombrado vicepresidente, presidente y director ejecutivo.
La auditoría interna:
En 2001, los auditores internos empezaron a encontrar problemas con la contabilidad de las comisiones de ventas de WorldCom. En junio de 2001, un informe a la junta directiva de WorldCom indicó que el sobrepago en las comisiones de ventas había ascendido a $ 930, 000. En marzo de 2002, auditor interno.
Cynthia Cooper informó algunas transacciones contables dudosas al comité de auditoría. Se relacionaban con gastos operativos aparentemente ordinarios que habían sido tratados como inversiones de capital. Es decir, en lugar de cancelar los gastos inmediatamente en la cuenta de pérdidas y ganancias (lo que reduce la ganancia informada), WorldCom estaba capitalizando algunos artículos y los estaba pagando a la cuenta de pérdidas y ganancias durante un período mucho más largo. El comité de auditoría no actuó sobre esta información.
Esto se convirtió en un tema crucial en WorldCom y un importante contribuyente a su disminución en el precio de las acciones. Si el comité de auditoría y la junta hubieran actuado más rápidamente, entonces se podría haber mantenido la confianza en las cuentas de WorldCom.
Sullivan fue despedido como Oficial Principal de Finanzas el 24 de junio de 2002. Dos días después, se informó que WorldCom había exagerado su flujo de efectivo en más de $ 3, 800 millones durante los cinco trimestres anteriores, lo que se conoció como "uno de los casos más grandes de libros de contabilidad corporativos falsos". todavía'.
WorldCom y precio de las acciones:
A medida que el precio de las acciones de WorldCom continuó disminuyendo en 2002, se hizo evidente que los empleados de la compañía se vieron particularmente afectados por el sistema de opciones sobre acciones de los empleados. Por ejemplo, muchos empleados que querían ejercer sus opciones y luego vender las acciones se encontraron con obstáculos.
En 1997, WorldCom otorgó a Salomon Smith Barney el derecho exclusivo de administrar el plan de opción de compra de acciones. Hubo informes de quejas de los empleados de que los corredores de Salomon Smith Barney presionaron a los empleados para que ejercitaran sus opciones, pero se aferraron a las acciones al sacar préstamos negociados por Salomon. Esto significaba que los empleados estaban en riesgo si las acciones de WorldCom disminuían. Además, los corredores ganaron grandes honorarios por recomendar esta estrategia.
La bancarrota de WorldCom:
El 26 de junio de 2002, la SEC acusó formalmente a la compañía de inversionistas estafadores. Luego, el 21 de julio de 2002, WorldCom presentó una solicitud de protección por bancarrota del Capítulo 11. Existía la preocupación de que, debido al tamaño de la quiebra, habría problemas en la economía en general y ramificaciones para los bancos, proveedores y otras compañías telefónicas.
En el momento de la quiebra, una gran cantidad de empleados fueron despedidos y se predijo que los accionistas no recibirían nada por sus acciones. Para los empleados que también tenían las acciones de WorldCom, la bancarrota fue un doble golpe.
En agosto de 2002, WorldCom reveló que había encontrado otros $ 3.3 mil millones en irregularidades contables y el 10 de septiembre de 2002, Sidgmore renunció como CEO de WorldCom.
Para fines de 2002, se esperaba que, con el nombramiento de Capellas y un nuevo equipo de gestión, WorldCom pudiera restablecerse. La energía de la empresa de la bancarrota en mayo de 2004 y el nombre 'WorldCom' ahora se han eliminado a favor de MCI.
Ha habido varios nombramientos de prestigio en la junta directiva para mejorar la credibilidad de la empresa. Por ejemplo, Nicholas Katzenbach (ex presidente del Consejo de Normas de Contabilidad Financiera) fue nombrado director. Aunque MCI estaba reportando pérdidas a fines de 2004, existían expectativas de que la compañía tenía una posibilidad razonable de operar de manera rentable.
WorldCom: Eventos clave:
1983 - Se crea LDDS (servicios de descuento de larga distancia)
1985 - Bernie Ebbers es nombrado director ejecutivo de LDDS
1992-Scott Sullivan se une a LDDS
1994 - Scott Sullivan fue ascendido a director financiero.
1995 - LDDS cambia su nombre a WorldCom
1998- WorldCom completó la adquisición de MCI.
1999- WorldCom comienza a reclasificar algunos gastos operativos como gastos de capital.
2000 - Los accionistas de WorldCom aprueban la adquisición de Sprint, pero los reguladores bloquean el acuerdo
2001 - Los auditores internos encuentran sobrepagos en comisiones de ventas
2002:
Marzo: el público se entera de que WorldCom le ha prestado a Ebbers $ 341 millones
Abril - Ebbers dimite como CEO; Sidgmore se hace cargo
Junio: Cynthia Cooper informa al comité de auditoría de WorldCom sobre contabilidad de gastos de capital (13 de junio); Sullivan es despedido como CFO (24 de junio); WorldCom reporta flujos de efectivo exagerados en $ 3.8 mil millones (26 de junio)
Julio - WorldCom se declara en quiebra (21 de julio); La Ley Sarbanes-Oxley se convierte en ley (30 de julio)
Agosto: WorldCom reporta $ 3.3 mil millones adicionales en irregularidades contables.
Septiembre - Sidgmore dimite como CEO
Diciembre: los jueces federales aprueban el paquete de compensación para el nuevo CEO, Michael Capellas
2004:
Marzo: Sullivan se declara culpable de fraude y conspiración y acepta testificar contra Ebbers, quien enfrenta cargos similares
Mayo: WorldCom sale de la bancarrota y cambia su nombre a MCI
Conclusión:
Por lo tanto, a partir de la información presentada, se entiende que las irregularidades contables ocurrieron en los sistemas de reporte y los controles internos permanecieron ineficaces para prevenir que ocurran más. De los casos revisados anteriormente se pueden plantear ciertos problemas.
Por ejemplo, las cuestiones relacionadas con la teoría de las partes interesadas y el gobierno corporativo, es decir, las partes interesadas potenciadas frente a las partes interesadas con poca potencia. Los casos de Maxwell, Enron, WorldCom, etc. demostraron que las acciones poco éticas de los CEO y CFO conducen a la quiebra de las empresas y, por lo tanto, los más perjudicados fueron los empleados, acreedores, inversionistas, etc.
