Teoría del comportamiento de cyert y marzo

Teoría del comportamiento de Cyert y March!

Cyert y March han presentado una teoría sistemática del comportamiento de la empresa. En una empresa moderna de multiproductos de gran tamaño, la propiedad está separada de la administración. En este caso, la empresa no es considerada como una entidad única con un único objetivo de maximizar la ganancia por un único decisor, llamado empresario. En cambio, Cyert y March consideran a la empresa de negocios moderna como un grupo de personas que participan en el proceso de toma de decisiones relacionadas con su estructura interna con múltiples objetivos.

Se ocupan no solo de la organización interna de la empresa, sino también del problema de la incertidumbre. Rechazan el supuesto de certeza en la teoría neoclásica de la empresa. Destacan que la empresa comercial moderna es tan compleja que las personas que la integran tienen información limitada y previsiones imperfectas con respecto a los desarrollos internos y externos. Los siguientes son los elementos clave del modelo.

Objetivos organizacionales:

Cyert y March consideran a la firma de negocios moderna como una organización compleja en la que el proceso de toma de decisiones debe analizarse en variables que afectan los objetivos, expectativas y elecciones de la organización. Consideran a la empresa como una coalición organizativa de gerentes, trabajadores, accionistas, proveedores, clientes, etc.

Visto desde este ángulo, se puede suponer que la empresa tiene cinco objetivos diferentes:

Producción, inventario, ventas, cuota de mercado y objetivos de rentabilidad.

1. Objetivo de producción:

El objetivo de producción representa en gran parte la demanda de los miembros de la coalición que están conectados con la producción. Refleja presiones hacia cosas como el empleo estable, la facilidad de programación, el desarrollo de un rendimiento de costos aceptable y el crecimiento. Este objetivo está relacionado con las decisiones de salida.

2. Objetivo de inventario:

El objetivo del inventario representa las demandas de los miembros de la coalición que están conectados con el inventario. Se ve afectado por las presiones sobre el inventario de los vendedores y clientes. Este objetivo está relacionado con las decisiones en las áreas de producción y ventas.

3. Objetivo de ventas:

El objetivo de ventas tiene como objetivo satisfacer la demanda de los miembros de la coalición relacionados con las ventas, que consideran las ventas necesarias para la estabilidad de la organización.

4. Objetivo de la cuota de mercado:

El objetivo de cuota de mercado es una alternativa al objetivo de ventas. Está relacionado con las demandas de la gerencia de ventas de la coalición que están principalmente interesadas en el éxito comparativo de la organización y su crecimiento. Al igual que el objetivo de ventas, el objetivo de cuota de mercado está relacionado con las decisiones de ventas.

5. Objetivo de beneficio:

El objetivo de ganancia es en términos de un nivel de aspiración con respecto a la cantidad de dinero de la ganancia. También puede ser en forma de participación en los beneficios o retorno de la inversión. Por lo tanto, el objetivo de ganancias está relacionado con las decisiones de asignación de recursos y precios.

Cyert y March limitan el número de goles a cinco porque, según ellos, expandir la lista cumple rápidamente el punto de rendimientos decrecientes. Según ellos, todos los objetivos deben cumplirse porque son relevantes para las decisiones de precio, producción y estrategia de ventas de la organización.

“Aunque todos los objetivos deben cumplirse en cualquier organización, existe un orden implícito de prioridad que se refleja en la forma en que se lleva a cabo la búsqueda”. Si uno de los objetivos no se cumple y la persona responsable no se cumple, se realizará una búsqueda. ser hecho por un medio para cumplir con ese objetivo. La búsqueda será bastante estrecha y la organización usará las reglas básicas para solucionar el problema. Las reglas de thumb se basan en la experiencia pasada de la empresa y de las personas que la integran.

Metas en conflicto:

Los niveles de aspiración de los individuos dentro de la empresa que determinan estos objetivos cambian con el tiempo como resultado del aprendizaje organizacional. Por lo tanto, estos objetivos se consideran el producto de un proceso de negociación-aprendizaje en la coalición organizacional. Pero no es esencial que los diferentes objetivos puedan resolverse amigablemente. Puede haber conflictos entre estos objetivos. La coalición organizacional es, por lo tanto, una coalición de intereses en conflicto.

Los intereses en conflicto se pueden reconciliar mediante la distribución de "pagos colaterales" a los miembros de la coalición. Los pagos colaterales pueden ser en efectivo o en especie, siendo estos últimos principalmente en forma de "pagos colaterales de la póliza", es decir, el derecho a participar en las decisiones políticas de la organización. Pero la cantidad real de pagos laterales totales no es fija para la coalición, sino que depende de la demanda de los miembros y de la forma de la coalición. Las demandas de los miembros de la coalición son iguales a los pagos colaterales reales solo a largo plazo. Pero la teoría del comportamiento se centra en la relación a corto plazo entre los pagos y demandas laterales y en las imperfecciones en los mercados de factores.

A corto plazo, constantemente se hacen nuevas demandas y los objetivos de la organización se adaptan continuamente, en mayor o menor medida, para tener en cuenta estas demandas. Las demandas de los miembros de la coalición organizacional no necesitan ser mutuamente consistentes. Pero todas las demandas no se hacen simultáneamente, y la organización puede seguir siendo viable al atender las demandas en secuencia. Surgirá un problema cuando la organización no puede satisfacer las demandas de sus miembros ni siquiera de manera secuencial, porque carece de los recursos para hacerlo.

Comportamiento satisfactorio:

Además de los pagos laterales, los objetivos en conflicto de la organización se resuelven sometiéndolos a una revisión constante. Esto se debe a que los "niveles de aspiración" de los miembros de la coalición cambian con la experiencia. De hecho, los niveles de aspiración cambian con el proceso de satisfacción. Cada persona en la organización tiene un nivel satisfactorio para cada uno de sus objetivos.

Si se alcanzan estos niveles, no buscarán más. Pero si no se logran, los niveles de aspiración se revisan a la baja. Si se superan, los niveles de aspiración se elevan hacia arriba. En ambas situaciones, los niveles satisfactorios de rendimiento se cambian en consecuencia.

Holgura organizacional:

Una coalición es sólida y viable si los pagos realizados a varios miembros de la coalición son adecuados. Para esto, se necesitan recursos suficientes para satisfacer todas las demandas de los miembros. Esto generalmente no es posible porque surge una disparidad entre los recursos totales disponibles para la organización y los pagos totales requeridos para mantener la coalición.

Esta diferencia entre el total de recursos disponibles y el total de pagos necesarios se denomina holgura organizativa, por Cyert y March. Slack consiste en pagos a los miembros de la coalición iii en exceso de lo que se requiere para mantener la organización.

Existen muchas formas de holgura cuando la organización opera bajo imperfecciones del mercado. Los accionistas pueden recibir dividendos en exceso de lo que se requiere para mantenerlos dentro de la organización. Se les puede cobrar a los clientes precios más bajos para que se adhieran a los productos de la empresa.

A los trabajadores se les puede pagar salarios en exceso de lo que se necesita para mantenerlos en la empresa. Los ejecutivos pueden recibir servicios y lujos personales más de lo que se requiere para mantenerlos. Todos estos pagos en exceso son gastos flojos para la firma que cada miembro de la coalición obtiene de vez en cuando.

Por lo tanto, "la holgura no suele ser cero", según Cyert y March. Más bien, es positivo. Algunos miembros de la coalición generalmente obtienen una mayor parte de la holgura que otros. En general, los miembros de la coalición que trabajan a tiempo completo tienden a estar más relajados que los demás miembros.

La holgura organizacional juega un papel constructivo. Mantiene la coalición en existencia. Permite a la empresa mantenerse en situaciones de tipo "crisis" y adaptarse a los cambios en el entorno externo. La holgura organizativa sirve como un amortiguador para absorber los choques. Los pagos flojos se incrementan durante los períodos de negocios florecientes y disminuyen durante los períodos de negocios malos. De este modo, la flexibilidad organizativa desempeña un papel tanto estabilizador como adaptable.

Proceso de toma de decisiones:

El proceso de toma de decisiones en el modelo de Cyert-March recae en la alta dirección y los niveles más bajos de administración. La alta dirección establece los objetivos organizacionales y asigna los recursos dados a los distintos departamentos en función de su participación en el presupuesto total de la empresa.

La parte del presupuesto depende del poder de negociación y la habilidad de cada gerente. El poder de negociación está determinado por el desempeño pasado de cada departamento. En este proceso de asignación, la alta gerencia retiene algunos fondos para ser asignados a su discreción en cualquier momento a cualquier departamento.

El proceso de decisión en los niveles inferiores proporciona diversos grados de libertad de acción a la administración. Una vez que el presupuesto compartido se asigna a cada departamento, cada gerente tiene considerable discreción en gastar los fondos a su disposición. Las decisiones tomadas por los gerentes son implementadas por el personal de nivel inferior en función de sus experiencias y las reglas de "modelo" establecidas anteriormente.

El proceso de toma de decisiones también depende de la información y las expectativas formadas dentro de la organización. Se requiere información para facilitar la toma de decisiones. La información no es una actividad sin costo. La actividad de búsqueda se inicia cada vez que surge un problema porque la búsqueda ayuda a localizar y recopilar información.

La información determina las aspiraciones (es decir, las demandas) de cada departamento, lo que, a su vez, ayuda a la alta dirección a establecer objetivos. Las expectativas de la organización están relacionadas con las esperanzas y los deseos de quienes toman las decisiones.

Dada la información y las expectativas, la alta gerencia examina y decide los proyectos presentados por los gerentes. Evalúa los proyectos en base a dos criterios. La primera es la restricción presupuestaria que es la disponibilidad de fondos para el proyecto. El segundo es un criterio de mejora: ¿el proyecto es mejor que el existente? Al tomar decisiones, la alta gerencia sigue la regla que conduce a un mejor estado en el futuro que en el pasado. El modelo de comportamiento de Cyert-March es, por lo tanto, un sistema racional adaptativo.

Implicaciones del modelo de Cyert-March para el comportamiento de los precios:

Cyert y March desarrollaron un modelo simplificado para ilustrar los procesos clave en el trabajo en una empresa oligopolística cuando toma sus decisiones sobre precio, producción, costos, ganancias, etc. En este modelo, se supone que cada empresa tiene tres conjuntos de objetivos: para ganancias, producción y ventas, y tres decisiones básicas para tomar en cuenta el precio, la producción y el esfuerzo de ventas en cada período de tiempo.

Toma en consideración el entorno de la empresa al comienzo de cada período, lo que refleja su experiencia pasada. Sus niveles de aspiración se modifican a la luz de esta experiencia y se permite la flexibilidad organizativa. Al usar el análisis de regresión múltiple, se encontró que el precio era sensible a los factores que influyen en los aumentos y disminuciones en la cantidad de flexibilidad organizativa, a las reducciones factibles en el gasto en promoción de ventas y a los cambios en los objetivos de ganancias. Se asumió que cada empresa estimaba su demanda y costos de producción y elegía su nivel de producción.

Si este nivel de producción no produce el nivel deseado de ganancias, busca formas de reducir costos, volver a estimar la demanda y, si es necesario, reducir su objetivo de ganancias. Si la empresa está preparada para reducir su objetivo de ganancias, reducirá fácilmente su precio. Por lo tanto, se encontró que el precio era sensible a los factores que afectan los costos debido a la estrecha relación entre los precios, los costos y las ganancias.

Críticas:

La teoría de Cyert y March de la firma ha sido severamente criticada por los siguientes motivos:

1. Hawkins señala que "la crítica del enfoque de comportamiento es similar a la de que utiliza un martillo para romper una nuez". ¿Realmente necesitamos construir imágenes espejo de las compañías, ensamblando virtualmente el proceso de toma de decisiones, ladrillo por ladrillo, para predecir su comportamiento? ¿No serían suficientes modelos más simples para los propósitos limitados que tenemos en mente?

2. Los economistas han cuestionado: "¿Se trata de una teoría?" Se trata de casos particulares, mientras que se espera que una teoría sea una aproximación general del comportamiento de las empresas. Su base empírica es demasiado limitada para proporcionar los detalles de la teorización. Por lo tanto, falla como una teoría de la empresa.

3. La teoría del comportamiento se relaciona con una empresa de duopolio y falla como la teoría de las estructuras de mercado. “No explica la interdependencia e interacción de las empresas, ni la forma en que la interrelación de las empresas conduce al equilibrio de la producción y el precio a nivel de la industria. Por lo tanto, las condiciones para el logro de un equilibrio estable en la industria no están determinadas ".

4. La teoría no considera las condiciones de entrada ni los efectos sobre el comportamiento de las películas existentes de una amenaza de entrada potencial por parte de las empresas.

5. La teoría del comportamiento explica el comportamiento a corto plazo de las empresas e ignora su comportamiento a largo plazo. Por lo tanto, "no puede explicar los aspectos dinámicos de las invenciones e innovaciones que están relacionadas con el largo plazo".

6. Según Koutsoyiannis, “No se pueden derivar predicciones exactas de los postulados de la teoría del comportamiento. La aceptación de un comportamiento satisfactorio convierte prácticamente la teoría en una estructura tautológica: todo lo que se observe que hagan las empresas puede racionalizarse en la línea de lo satisfactorio ”.

7. La teoría del comportamiento se basa en el enfoque de simulación, que es una técnica predictiva. Simplemente predice el comportamiento de la empresa, pero no lo explica.

A pesar de estas críticas, Hawkins opina que “pocos dudarían de que las teorías conductuales estén entre las más dramáticas de las nuevas aproximaciones a la teoría de la empresa. Lo que es dramático es que prescinden del supuesto de que las empresas pretenden maximizar cualquier cosa, incluso la utilidad ".

Conclusión:

A pesar de estas críticas, la teoría de la conducta de Cyert y March es una contribución importante a la teoría de la empresa que pone de relieve los objetivos "múltiples, cambiantes y aceptables" en la toma de decisiones gerenciales.

Teoría de la Agencia

Ha habido un nuevo desarrollo en el análisis teórico de la empresa que sugiere que la maximización de la ganancia puede ser un supuesto realista. Esto se conoce como la teoría de la agencia.

Esta teoría explica la relación agente-principal en las empresas privadas y públicas.

Relación Agente-Principal en Empresa Privada:

En esta teoría, la empresa se ve como una red de contratos entre el "principal" y un grupo de "agentes". El principal de una empresa es sus dueños y los gerentes son sus agentes. El director contrata a un grupo de agentes para realizar ciertas tareas y formula un contrato que vincula el desempeño de los agentes con sus recompensas. Diferentes tipos de contratos darán a los agentes incentivos para comportarse de diferentes maneras.

Si los contratos son 'eficientes', los agentes se comportarán de la manera que sea en interés del principal. De acuerdo con el Prof. E. Fama, los contratos tienden a especificarse, lo que obliga a los agentes a dirigir sus energías hacia actividades de maximización de ganancias debido a que la presión desde arriba y desde abajo en una empresa tiende a llevar a los gerentes en esa dirección. La presión desde arriba puede vincular la maximización de beneficios con recompensas para ellos y la competencia desde abajo para la antigüedad y la posición puede reforzar sus recompensas.

Los propietarios de la empresa pueden otorgar a los gerentes una participación financiera en el éxito de la empresa. Por ejemplo, muchas empresas adoptan planes de opciones sobre acciones mediante los cuales los gerentes pueden comprar acciones de la empresa a un precio menor que el precio de mercado. Dicho plan ofrece a los gerentes un incentivo para maximizar las ganancias de la empresa y actuar en interés de los propietarios. La relación agente-principal en una empresa privada se ilustra en la Tabla 1.

En una empresa privada (corporación, empresa, etc.), los directores son sus accionistas que no tienen pleno conocimiento de todos los factores que afectan el negocio de la empresa. Designan a una junta directiva como sus agentes para administrar los activos de la firma porque tienen mejor conocimiento que los accionistas.

Los directores (accionistas) tienen un mecanismo de control en forma de asamblea general anual en la cual los detalles de los ingresos, gastos, ganancias, etc. de la empresa se presentan ante los accionistas para su aprobación. Si es necesario, los directores pueden ser reemplazados.

En caso de que la administración no muestre ganancias, los accionistas pueden vender sus acciones, lo que reducirá el precio de las acciones. Esto puede llevar a la compra de acciones mayoritarias por parte de la administración de alguna otra compañía, lo que conduce a su adquisición.

Pero la realidad es que las empresas están controladas y gestionadas por los directivos. Los accionistas poseen individualmente solo un pequeño porcentaje del capital social de la empresa y tienen un control nominal sobre la empresa. Por lo tanto, no se interesan por la forma en que se gestiona la empresa. La mayoría de los accionistas nunca están presentes en la asamblea general anual de la empresa y los que asisten simplemente ratifican las resoluciones.

Además, los gerentes tienen información completa sobre la firma que los accionistas no poseen. Incluso si los accionistas quieren tenerlo, implica mucho gasto para un accionista individual. Los accionistas pueden conocer el beneficio de la empresa, pero no pueden supervisar el trabajo de los gerentes.

Cada accionista puede estudiar el estado de ingresos y gastos de la empresa, pero no todos tienen conocimiento de cómo se pueden aumentar sus ingresos. Incluso si un accionista envía sugerencias a este respecto, irá a la cesta de residuos del administrador. Sin embargo, los directores de la compañía pueden dar sugerencias e instrucciones a los gerentes, si son técnicamente calificados y eficientes para hacerlo.

Por lo tanto, el principal problema del análisis agente-principal es que, en general, los gerentes de las empresas quieren lograr sus objetivos, como el crecimiento de la empresa, la maximización de las ventas, la satisfacción, etc. Pero no pueden ignorar las ganancias porque siempre temen perder sus empleos. Hasta qué punto pueden lograr sus objetivos al costo de las ganancias depende de cosas tales como el grado de competencia en una industria y la posibilidad de que la administración inducida por la ganancia tome el control.

Si estas dos cosas están presentes, darán preferencia a la maximización de beneficios para la empresa. Por lo tanto, el análisis agente-principal muestra que el interés propio de los agentes (gerentes) los inducirá a obtener más ganancias, lo que también es el objetivo principal de los directores (accionistas).

Relación agente-principal en la empresa pública:

La relación agente-principal en una empresa pública (empresa dirigida por el gobierno) es bastante diferente de la de una empresa privada.

En una empresa pública, el principal es el público y los agentes son el parlamento, los funcionarios públicos y las juntas públicas que administran las industrias y los servicios. No hay accionistas en una empresa pública. Si las personas no están satisfechas con su trabajo, pueden mostrar su resentimiento votando al partido gobernante a través de la urna electoral en la elección. Estas relaciones se muestran en la Tabla 2.

Pero esto no es una realidad porque un sector público tiene una junta directiva y gerentes designados por el gobierno que lleva a cabo sus operaciones. Al ser empleados del gobierno, los gerentes no temen perder sus empleos. En el mejor de los casos, pueden ser transferidos a alguna otra organización. Ellos, por lo tanto, no están motivados por el beneficio. Sólo están interesados ​​en aumentar su propio poder y requisitos.

Para ello, intentan expandir su empresa más allá de su capacidad. La auditoría gubernamental tiene cierto control sobre su funcionamiento. Las comisiones parlamentarias son de poca utilidad porque sus investigaciones toman mucho tiempo y son costosas. Por lo tanto, hay demasiada discreción gerencial en el funcionamiento de las empresas públicas. En consecuencia, sus costos de producción son mucho más altos en comparación con las empresas privadas y, a menudo, operan bajo pérdidas. Pero en los sectores de manufactura y servicios donde la empresa pública compite con el sector privado, a pesar de muchas restricciones, el objetivo de un gerente de empresa pública es maximizar las ganancias.